Mở đầu
Trong bối cảnh toàn thế giới đang diễn ra những biến chuyển xã hội rất nhanh
và mạnh, dới sự tác động của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ
hiện đại. Công nghiệp hoá là con đờng phát triển tất yếu của những nớc có nền
kinh kế nông nghiệp lạc hậu để tiến dần lên chế độ sản xuất công nghiệp tiên tiến
và hiện đại. Vì vậy trong đờng lối phát triển kinh tế đất nớc tại Đại hội Đảng Cộng
Sản việt Nam lần thứ IX đã chỉ rõ đẩy mạnh công nghiệp hoá-hiện đại hoá xây
dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, đa nớc ta trở thành một nớc công nghiệp, u tiên
phát triển lực lợng sản xuất đồng thời xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp theo
định hớng xã hội chủ nghĩa, phát huy cao độ nội lực đồng thời tranh thủ nguồn lực
bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh có hiệu quả và
bền vững... Để đạt đợc mục tiêu đó chúng ta phải cấu trúc lại nền kinh tế, phải
có một chiến lợc nguồn nhân lực phù hợp đủ sức mạnh nội sinh và năng lực cạnh
tranh đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đất nớc.
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới, các doanh nghiệp luôn
luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều lĩnh vực của các doanh
nghiệp khác trong và ngoài nớc. Đồng thời với xu hớng đổi mới công nghệ sản
xuất và hiệu quả kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới ph-
ơng thức và cách tổ chức sản xuất cho phù hợp với cơ chế sản xuất mới, phấn đấu
giảm chi phí nâng cao năng suất lao động. Sự vận động này là cơ sở cho sự biến
đổi cơ cấu đội ngũ công nhân lao động trong các doanh nghiệp vì mục tiêu phát
triển và lớn mạnh của công ty, từ đó góp phần đẩy mạnh quá trình công nghiệp
hoá hiện đại hoá đất nớc.
Lao động là lợi thế trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cao Su Sao
Vàng nói riêng nhng phải sử dụng có hiệu quả để tăng sức canh tranh trên thị trờng. Tại
công ty Cao Su Sao Vàng còn có nhiều vấn đề liên quan đến quản lý và sử dụng lao động.
Từ thực tế đó với t cách là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp em
đã chọn đề tài: Quản lý và sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng
làm nội dung cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Cùng với việc xác định nguyên nhân
1

Công ty Cao Su Sao Vàng trong thời gian qua 11
Tình hình sử dụng lao động tại Công ty .. 11
Các hoạt động chủ yếu Công ty đã thực hiện trong
lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động... 32
Những tồn tại chủ yếu trong sử dụng lao đông ở Công ty
trong thời gian qua ... 44
Phần III: Các giải pháp và kiến nghị góp phần sử dụng
có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng 47
Các giải pháp .. 47
Các kiến nghị với cấp trên, ngành có liên quan.. 50
Kết luận.. 53
Tài liệu tham khảo . 55
3

Phần I
Những nhân tố chủ yếu ảnh hởng đến sử dụng lao
động tại Công ty Cao Su Sao Vàng
1.1. những đặc điểm chủ yếu của Công ty
1.1.1. Hình thức pháp lý.
Công ty Cao Su Sao Vàng tiền thân là nhà máy Công ty Cao Su Sao Vàng (Tên giao
dịch Sao Vang Rubber Company) thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam. Công ty đợc
thành lập vào năm 1958 tại 231 đờng Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân Hà Nội.
Ngày 5/5/1993 theo quyết định số 215 QĐ/TCNSDT của Bộ trởng bộ công nghiệp
nặng, nhà máy Cao Su Sao Vàng đợc thành lập lại và đổi tên thành Công ty Cao su Sao
Vàng. Theo quyết định của chính phủ, công ty đã sáp nhập xí nghiệp Cao Su Thái Bình
(năm 1954) và nhà máy Pin Xuân Hoà (năm 1998) làm các đơn vị thành viên của Công ty.
Công ty đợc cấp giấy phép kinh doanh số 108462 ngày 15/05/1993 của UBND Thành
phố Hà Nội. Tài khoản 710A-00013 Ngân hàng công thơng - Đống Đa Hà Nội.
Công ty đợc thành lập và hoạt động trên cơ sở chuyên ngành cao su, theo nguyên tắc
hạch toán kinh tế, kinh doanh có lãi lấy thu bù chi tự trang trải chi tiêu, thực hiện nghĩa vụ

xuất ngắn do đó việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xởng.
6
Nguyên vật liệu
Dây thép tanh
Sấy
Cán tráng
Xé vải
Cắt cuộn vào
ống sắt
Nhập kho
Đảo tanh
Cắt tanh
Ren răng 2 đầu
Lồng ống nối và
dập tanh
Cắt bavia thành
vòng tanh
Cao su ống
Cắt sấy tự nhiên
Sơ luyện
Thí nghiệm nhanh
Sàng sấy
Các hoá chất
Hỗn luyện
Phối liệu
Cán hình mặt lốp
Thành hình lốp
Lưu hoá lốp
Định hình lốp Thành hình cốt hơi
Nhiệt luyện

1.1.5 Kết quả sản xuất và định hớng phát triển của Công ty.
1.1.5.1 Kết quả sản xuất kinh doanh.
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây.
Stt Chỉ tiêu Đ.V.T Thực hiện Thực hiện Thực hiện Thực hiện
7

1999 2000 2001 2002
1
2
3
4
5
6
7
8
Giá trị tổng sản lợng
Doanh thu tiêu thụ.
Lợi nhuận.
Nộp ngân sách.
Tổng quỹ tiền lơng.
Số lao động.
Thu nhập bình quân.
Sản lợng SP chủ yếu.
Lốp xe đạp
Săm xe đạp
Lốp xe máy
Săm xe máy
Lốp ô tô
Săm ô tô
Yếm ô tô

1.291
7.595.232
8.568.701
601.397
1.258.262
134.809
94.753
15.246
33.119.006
5.983
37.182
206.213
7.638
332.894
334.761
2.748
13.936
45.989
2.629
1.310
8.013.264
7.524.563
759.319
1.644.156
160.877
100.137
23.041
42.495.780
12.210
38.287

875.927
2.747.628
169.582
139.503
39.545
48.136777
3.430
24.228
592.088
16.590
Qua bảng trên cho ta thấy giá trị tổng sản lợng của công ty tăng dần theo các năm.
Năm 1999 đến năm 2000 tăng khoảng 18,6%, đến năm 2001 tăng 19,5%, năm 2002 tăng
21,5%. Nh vậy từ năm 1999 đến năm 2000 tốc độ tăng tơng đối nhanh nhng đến năm 2001
tăng chậm và tăng nhanh vào năm 2002.
Lợi nhuận của Công ty đạt đỉnh điểm vào năm 1999 là 3.504 triệu đồng đến năm
2000 lợi nhuận đạt 2.748 triệu đồng và có xu hớng giảm mạnh vào năm 2001 và năm 2002.
Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nớc.
8

Thu nhập bình quân của đội ngũ cán bộ công nhân viên chức toàn Công ty có xu h-
ớng giảm mạnh. Điều này dẫn tới đời sống cán bộ công nhân viên toàn Công ty khó khăn
rất nhiều.
Qua phân tích cho thấy trong toàn bộ sản phẩm của Công ty có một số mặt hàng phát
triển mạnh và xu hớng ngày càng tăng nhanh nh: Săm xe máy, săm lốp ô tô, yếm ô tô, dây
cua-roa, còn lại các mặt hàng tăng mạnh ở năm 2000 song lại giảm mạnh ở năm 2002. Điều
này cho thấy cơ cấu sản phẩm của Công ty từ năm 1999 đến nay không ổn định nắm do đó
sự tăng trởng không bền vững.
1.1.5.2 Định hớng phát triển của Công ty .
Trong những năm tới, đặc biệt năm 2003 nhiệm vụ đặt ra nặng nề, Việt Nam bắt đầu
thực hiện những cam kết của hiệp định AFTA, những khó khăn về thị trờng, sức cạnh tranh

Triệu đồng
Triệu đồng
Triệu đồng
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
Chiếc
394.556
424.000
14.140
6.600.000
7.100.000
1.200.000
3.000.000
210.000
150.000
45.000
55.000.000
600.000
115,40
115,05
108,86
102,08
101,47
137,00

doanh của các Doanh nghiệp chuyên ngành cao su. Trong những năm qua lao động những
ngành này sự ổn định không cao, việc chạy ra chạy vào không nhiều đôi khi công nhân các
Doanh nghiệp không có việc để làm.
Sự phát triển tự phát của thị trờng sức lao động đã gây ra sự mâu thuẫn giữa cung và
cầu, đó là lực lợng lao động nhiều nhng chất lợng thấp, cha đáp ứng đợc yêu cầu phát triển
của Đất nớc trong hiện tại và những năm tiếp theo, trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngời
lao động còn thấp và cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề phân bố cha hợp lý, có nhiều
ngành đào tạo thừa không sử dụng hết, song lại có nhiều ngành nghề quá thiếu, đặc biệt là
đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề ở hầu hết các ngành, khu vực kinh tế. Tình trạng
thiếu lao động kỹ thuật ở những vùng đô thị hóa, các khu công nghiệp, khu chế xuất đang
diễn ra gay gắt, làm cản trở quá trình chuyển đổi và phát triển nền kinh tế nớc nhà. Tỷ lệ
thất nghiệp vẫn đang ở xu hớng phát triển do các năm qua tuy việc làm có tăng, nhng hệ số
ổn định của các nguồn việc làm còn thấp.
Thị trờng lao động bớc đầu đã thể hiện tính cạnh tranh. Đó là cạnh tranh giữa nguồn
cung ứng lao động tại chỗ với nguồn lao động nhập c, nhập khẩu, cạnh tranh lao động thông
qua đòi hỏi tiêu chuẩn trình độ chuyên môn giữa các dòng lao động và ngay trong một bộ
phận lực lợng lao động, cạnh tranh giữa ngời và máy, tức giữa hàng hoá sức lao động và
hàng hoá dới dạng t liệu sản xuất, (công cụ, máy móc, công nghệ) Cạnh tranh này diễn ra
trong xu hớng chuyển giao công nghệ ngày một cao với thiên hớng sử dụng lao động ngày
một ít, sử dụng lao động chất xám tay nghề (hàm lợng kỹ thuật) ngày một cao.
11

Mâu thuẫn giữa nguồn cung và cầu lao động, giữa nhu cầu sử dụng lao động và
chính sách tiền công dẫn đến tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động trong các doanh
nghiệp, chi phí tiền công trong sản phẩm không hợp lý, dù mức thu nhập bình quân đầu ng-
ời không cao nhng tiền lơng so với doanh thu là cao (bình quân 7,4% trong đó ngành cao
nhất là 18,09%) Biến động thuyên chuyển lao động nhân công rất lớn theo ngành nghề và
hình thức sở hữu, đặc biệt là lao động có trình độ chuyên môn đang gây bất lợi cho loại
hình Doanh nghiệp Nhà nớc và cơ quan quản lý Nhà nớc (Tỷ lệ lao động chuyển từ khu vực
Nhà nớc sang khu vực có vốn đầu t nớc ngoài chiếm trên 50%, từ khu vực Nhà nớc chuyển

Một trong những vai trò quan trọng của Nhà nớc là hoạch định cho đợc một hệ thống
chính sách Xã Hội phù hợp, có khả năng nâng cao đời sống. Mỗi bộ phận trong tổng thể
các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nớc liên quan đến đời sống hàng triệu ngời lao động
nhằm đảm bảo những điều kiện bình thờng cho đời sống cua con ngời, ổn định đời sống ng-
ời lao động và ổn định xã hội.
Công ty Cao Su Sao Vàng đã quán triệt, áp dụng có hiệu quả chính sách kinh tế
xã hội của Nhà nớc đảm bảo khả năng quản trị điều hành Doanh nghiệp của hiện tại lẫn t-
ơng lai. Đảm bảo đời sống thu nhập cho ngời lao động ổn định từ đó nâng cao năng suất và
chất lợng công việc.
Phần 2
Thực trạng công tác sử dụng lao động tại Công ty
Cao su Sao vàng trong thời gian qua
13

2.1. Tình hình sử dụng lao động tại công ty
Việc phân tích tình hình sử dụng lao động để bổ sung, cân đối và nâng cao khả năng
sản xuất, đánh giá khả năng tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm
xác định lao động của đơn vị là tiết kiệm hay lãng phí, trên cơ sở đó tìm mọi biện pháp tổ
chức sử dụng lao động tốt nhất. Đây là một hoạt động quan trọng để hoạt động sản xuất
kinh doanh có hiệu quả.
2.1.1. Phân tích tổng hợp.
Bảng 3: Bảng tổng hợp lao động của công ty
(Đơn vị tính: Ngời)
14
+ Qua bảng trên ta thấy, tình hình lao động công ty biến động qua các năm. Năm
1999 tổng số cán bộ, công nhân viên chức lao động của công ty là 2.193 ngời, năm 2000 số
lao động là 2.629 ngời, đến năm 2001 là 2.916 ngời, tăng 287 ngời so với năm 2000 và 723
ngời so với năm 1999. Qua các lần giảm biên chế và một số lần tuyển dụng, tổng số cán bộ,
công nhân viên của công ty năm 2002 là 2.854 ngời, số lợng lao động giảm nhng không
đáng kể (62 ngời).

Tiểu học
1999
GT
1
0,04%
124
5,65%
55
2,5%
54
2,46%
0
TT 0
131
5,98%
87
3,97%
1.207
55,04%
534
24,35%
Tổng
1
0,04%
255
11,63%
142
6,47%
1.261
57,5%

GT
224
7,68%
32
1,09%
270
9,26%
2
0,07%
TT
96
3,29%
712
24,42%
1.230
42,18%
350
12,01%
Tổng
320
10,97%
744
25,51%
1.500
51,44%
352
12,08%
2002
GT
135

Song tỷ lệ đào tạo trung cấp có xu hớng tăng lên từ 6,47% năm 1999 đến 25,51% năm
2001 và 10,30% năm 2002, cho thấy Công ty Cao su Sao vàng chú trọng đào tạo nghề nhiều
hơn. Lực lợng tốt nghiệp phổ thông trung học cũng tăng nhng không đáng kể từ 57,50%
năm 1999 đến 61,70% năm 2002. Số lao động có học vấn thấp, năm 1999 là 24,35% đến
năm 2002 là 31,91% và có xu hớng giảm vào 2 năm tiếp theo. Có thể đây là đội ngũ công
16
nhân truyền thống gắn bó với công ty từ rất lâu, họ có tuổi đời quá cao không đào tạo lại đ-
ợc và chờ đến tuổi nghỉ hu.
Bộ phận gián tiếp tập trung chủ yếu ở trình độ đại học, cao đẳng chiếm 5,65% số lao
động gián tiếp, trung cấp 2,50%, PTTH 2,46%, không có học vấn quá thấp vào năm 1999
và đến 3 năm tiếp theo không có sự chênh lệch nhiều.
Bộ phận trực tiếp sản xuất trình độ đại học, cao đẳng quá thấp chiếm 5,98% trong
89,32% số lao động trực tiếp, tỷ lệ trung cấp không nhiều 3,97%, phần lớn lực lợng lao
động là tốt nghiệp PTTH: 55,04% - một con số không nhỏ nhng có xu hớng biến đổi mạnh
vào 3 năm tiếp theo, trình độ trung cấp tăng lên đồng thời ngời có học vấn thấp có xu hớng
giảm.
Tóm lại: Trình độ học vấn ở Công ty Cao Su Sao Vàng chia ra với 5 mức chủ yếu: trên
Đại học, Cao đẳng, Đại học, Trung học, PTTH, PTCS và tiểu học tơng ứng với mỗi cấp độ,
Công ty đã có sự phân công và bố trí công việc hợp lý phù hợp với chất lợng của từng loại
hình lao động. Do đó, ở mỗi bộ phận khác nhau, tuỳ theo chức năng nhiệm vụ mà sẽ đợc
phân bố nhiều trình độ học vấn cao hay thấp.
Qua nghiên cứu cho thấy rằng những ngời có học vị cao trong Công ty còn quá ít,
trong khi những ngời có trình độ PTTH, PTCS và tiểu học còn nhiều, mặc dù đã có sự
chuyển đổi từ năm 1999 song không đáng kể. Với xu hớng này, trong vài năm tới, Công ty
sẽ bị hẫng hụt đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và công nhân trí thức. Vấn đề đặt ra là phải đào
tạo nâng cao trình độ tay nghề, học vấn và trang bị cho họ một nền tảng lý luận chính trị
vững chắc. Có đợc nh vậy công ty mới thực sự đủ mạnh trong nền kinh tế thị trờng định h-
ớng XHCN.
+ Trong quá trình sắp xếp đội ngũ công nhân viên chức Ban lãnh đạo Công ty luôn
quan tâm chú trọng đến sự chênh lệch giới tính giữa các bộ phận khác nhau nhằm đảm bảo

(700nữ - 1.259 nam trong tổng số 1.959 lao động sản xuất trực tiếp ở năm 1999, 889 nữ -
1.381 nam trong tổng số 2.270 lao động ở năm 2000 ...). Đến năm 2002 cơ cấu giới tính có
sự biến đổi song không đáng kể, tỷ lệ lao động nam gấp 2 lần lao động nữ (1.859 lao động
nam và 996 lao động nữ trong tổng số 2.854 CNVCLĐ trong toàn công ty). Nhìn chung đội
ngũ CNVC này đợc phân bổ trong các bộ phận công ty tuỳ theo yêu cầu công việc, khả
năng, năng lực sức khoẻ của mỗi ngời.
Nh vậy Công ty Cao Su Sao Vàng với đặc trng sản xuất các sản phẩm cao su nên có sự
chênh lệch khá lớn giữa cơ cấu nhân lực nam và nữ. Nó không chỉ bao quát toàn công ty mà
còn biểu hiện trong các bộ phận cấu thành công ty. Nhng từ năm 1999 trở lại đây mô hình
giới tính có sự chuyển dịch, lao động nữ hiện nay đã giảm xuống từ 36,35% xuống còn
34,89% - với xu hớng này trong những năm tới sẽ tạo sự bất bình đẳng nam nữ về việc làm,
trong khi đó ngày nay xã hội đang phải đấu tranh cho sự bình đẳng đó. Để đảm bảo sự bình
đẳng nam -nữ, ban lãnh đạo Công ty cần coi vấn đề việc làm cho phụ nữ là trách nhiệm, để
18
từ đó có các biện pháp nh đa công nghệ kỹ thuật mới vào sản xuất, đồng thời có sự phân
công lao động theo tính chuyên môn hoá cao... để tách bóc, tạo điều kiện thuận lợi cho
những phần việc mà lao động nữ có thể gánh vác đợc.
+ Trong cơ chế hành chính bao cấp, lực lợng nhà máy chỉ có 262 ngời phân bổ trong 3
phân xởng sản xuất, 6 phòng ban nghiệp vụ. Đến nay cùng với công cuộc CNH-HĐH đất n-
ớc, Công ty Cao Su Sao Vàng đã có một đội ngũ công nhân lớn mạnh với một dây truyền
sản xuất công nghệ làm tăng năng suất lao động. Đây là một đơn vị sản xuất có tính ổn định
với quy mô lớn nên sự chuyển dịch cơ cấu nhân lực là không đáng kể. Vì vậy mặc dù Việt
Nam là dân số trẻ song "dân số" CNVCLĐ trong Công ty Cao Su Sao Vàng lại có cơ cấu
già về độ tuổi.
19
Bảng 6:
Đ
Độ tuổi của đội ngũ CNVCLĐ trong Công ty Cao su Sao vàng
Năm Bộ phận
18 - 30 T 31 -50 T 51 - 60 T

lực lợng công nhân ở độ tuổi 31 - 50 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao. Song lực lợng này có sự biến
đổi tơng đối ở năm 2002 xu hớng già hoá tăng. Điều này cho thấy đội ngũ CNVCLĐ ở đây
họ vô cùng gắn bó với công ty.
20
Nh vậy, qua phân tích cơ cấu độ tuổi ở bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp sản xuất
cho thấy cơ cấu độ tuổi của công ty có xu hớng già hoá so với nhân lực tập trung chủ yếu ở
độ tuổi 31 - 50 chiếm khá cao 71,50% năm 1999, năm 2000 và 2001 chiếm khoảng 42,40%
- 45,99% song lại tăng đến 76,87% năm 2002, khoảng tuổi 51 - 60 tuổi chiếm 13,59% năm
1999; 22,98% năm 2000; 25,41% năm 2001 và 10,02% năm 2002. Số nhân lực ở độ tuổi
này có xu hớng giảm bởi một số ngời về hu. ở độ tuổi 18 - 30 chiếm 14,91% năm 1999
tăng lên 31,03% năm 2000 và 32,13% năm 2001 giảm xuống còn 13,10% năm 2002 - một
tỷ lệ quá thấp, xu hớng lao động trẻ giảm dần bởi lẽ năm 2002 Công ty ít tuyển thêm lao
động vào sản xuất.
* Nhận xét: Qua phân tích tổng hợp tình hình lao động Công ty Cao Su Sao Vàng biến
động qua 4 năm trở lại đây trên các cơ sở: số lợng lao động, chất lợng lao động, giới tính, ...
ta thấy:
Đội ngũ công nhân trẻ chiếm tỷ lệ nhỏ, đa số nhân lực có độ tuổi cao, có nhiều kinh
nghiệm nghề nghiệp (71,50% từ 31 - 50 tuổi). Số lao động nam gần gấp 2 lần số lao động
nữ vào năm 1999, 2000 và biến động không nhiều ở 2001, 2002 đã chứng tỏ sự phân bố hợp
lý cơ cấu giới tính của công ty.
Phần lớn nhân lực của công ty có trình độ PTTH (57,50%) và có trình độ THCS và
tiểu học (24,35%). Tuy nhiên lực lợng này tập trung chủ yếu ở bộ phận sản xuất, còn lại chỉ
có 11,36% trình độ đại học - cao đẳng và 6,47% là trung cấp. Song xu hớng này không có
sự biến đổi nhiều ở 3 năm tiếp theo.
Nh vậy, mặc dù Công ty đã xây dựng đợc đội ngũ lao động năng động góp phần tạo ra
sự phát triển của Công ty nhng nhìn chung vẫn còn tồn tại một số hạn chế nh:
+ Sự chênh lệch khá lớn giữa nhân lực nam và nữ do đặc trng sản xuất các sản phẩm
cao su.
+ Xu hớng già hoá tăng, xu hớng lao động trẻ giảm dần bởi Công ty ít tuyển lao động
vào sản xuất dẫn đến sự hẫng hụt về đội ngũ công nhân.

Xí nghiệp cao su số II 397 18,10 417 15,86 419 14,37 409 14,33
Xí nghiệp cao su số III 312 14,22 331 12,59 335 11,49 324 11,35
Xí nghiệp cao su số IV 146 6,65 206 7,84 312 10,69 301 10,54
NL, cơ điện, bao bì, xăng
dầu
112 5,10 290 11,03 226 7,75 299 10,48
Chi nhánh Thái Bình 258 11,76 258 ,81 455 15,60 451 15,80
Cao su Xuân Hoà -Nghệ An 410 18,69 397 15,10 465 15,95 482 16,89
Qua số liệu thống kê trên cho thấy ở bộ phận gián tiếp sản xuất, trong đó nhân lực
làm công tác quản lý chiếm 10,68% số nhân lực toàn công ty năm 1999 và 9,15% năm
2002 (nó đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức sản xuất, quản lý CBCNV). Đặc
22
trng của bộ phận này: ít mà tinh, có năng lực quản lý tổ chức sản xuất và kinh doanh giỏi,
do đó ở bộ phận này có xu hớng giảm từ 10,68% năm 1999 xuống 9,15% năm 2002 nhng
không nhiều.
Đối với Công ty Cao Su Sao Vàng chuyên sản xuất các sản phẩm có cao su từ việc
khai thác cao su thiên nhiên chất lợng cao đến việc bảo đảm chức năng quan trọng là tổ
chức, quản lý kỹ thuật và công nghệ cao su thuộc các vấn đề thiết kế, pha chế, công nghệ
thí nghiệm, nghiên cứu triển khai, sáng chế cải tiến hợp lý hoá, tiêu chuẩn hoá. Ban hành
các bản thiết kế kỹ thuật và thiết kế thi công cho các sản phẩm, khuôn mẫu, phụ tùng công
nghệ, các đơn pha chế, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho các sản phẩm và các chi tiết
của bán sản phẩm, từng công đoạn sản phẩm. Ban hành các quy trình công nghệ sản xuất
cho các sản phẩm và công đoạn sản xuất. Nghiên cứu soạn thảo quy trình công nghệ mới,
tiên tiến nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh;
định rõ các phép đo và độ chính xác cần thiết với các thiết bị công nghệ, thiết bị thử nghiệm
... Do đó phải có một bộ phận chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ cao su, đó là phòng kỹ
thuật cao su với số lợng nhân lực 32 ngời chiếm tỷ lệ 1,45% vào năm 1999 và có xu hớng
giảm vào năm 2002 (26 ngời).
Song song với bộ phận kỹ thuật cao su là phòng kỹ thuật cơ năng cũng đóng vai trò
quan trọng của Công ty Cao Su Sao Vàng. Tuy số nhân lực chỉ có 11 ngời (0,50%) song

ở những bộ phận này, số nhân lực không thay đổi nhiều, nó tơng đối ổn định trong
năm 1999 và 2002.
Bộ phận sản xuất trực tiếp là nơi có số nhân lực đông hơn cả: 1.959 ngời chiếm tỷ lệ
89,32% trong tổng số 2.193 ngời năm 1999 và đến năm 2002 tăng lên 2.593 ngời chiếm
90,85% so với 2.854 ngời. Sở dĩ có sự biến đổi đội ngũ lao động này là do quy mô mở rộng
sản xuất của công ty từ một nhà máy chỉ có 262 ngời đợc phân bổ trong 3 phân xởng sản
xuất đã phát triển thành một công ty lớn mạnh với 4 xí nghiệp sản xuất chính, 3 xí nghiệp
phụ trợ và 6 chi nhánh nằm giải rác trong toàn quốc (chi nhánh Cao su Thái Bình, chi nhánh
Cao su Đà Nẵng, chi nhánh Quy Nhơn, Nhà máy Pin - Cao su Xuân Hoà Nghệ An). Nh vậy
việc phân chia các bộ phận theo chức năng, nhiệm vụ là cách cơ bản nhất trong quá trình tổ
chức, hoạt động sản xuất của Công ty Cao Su Sao Vàng.
* Nhận xét:
Công ty Cao Su Sao Vàng đã chú trọng sắp xếp một cách hợp lý nhân lực quản lý và
sản xuất cho phù hợp với chức năng cơ bản của từng bộ phận. Cùng với việc tổ chức sắp xếp
lại khối gián tiếp, các phòng ban ngày càng có xu hớng tinh giản gọn nhẹ đủ mạnh đã thực
24
sự làm cho guồng máy sản xuất kinh doanh của "Sao Vàng" hoạt động một cách nhịp nhàng
đồng bộ đạt hiệu quả cao.
Công ty Cao Su Sao Vàng với quy trình sản xuất công nghệ máy móc hiện đại đã và
đang từng bớc chuyển đổi cơ cấu bậc thợ cho phù hợp với yêu cầu công việc và kỹ thuật sản
xuất mới tiên tiến nhất.
Với bậc thợ cụ thể của đội ngũ công nhân Công ty Cao su Sao vàng đã đánh giá tay
nghề của ngời lao động thông qua: công nhân lành nghề (tơng ứng với bậc thợ 4, 5, 6, 7) và
công nhân bán lành nghề (tơng ứng với bậc thợ 1, 2, 3) và công nhân không lành nghề
(những ngời cha đợc xét vào bậc thợ nào, họ làm những công việc không đòi hỏi trình độ
cao).
Bảng8 : Cơ cấu bậc thợ của đội ngũ CNVC trong Công ty Cao Su Sao Vàng
25