BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ TÚ ANH

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO

LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC

HÀ NỘI 2015

HÀ NỘI 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ TÚ ANH

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO
LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC



MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................ 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN .........................................................................................4
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực..............................................................4
1.1.1 Khái niệm quản trị ......................................................................................4
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực .........................................................................4
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: ...........................................................4
1.2 Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng ...........................................................................6
1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng ................................................................6
1.2.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng ...............................................7
1.3 Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng .........................................................................16
1.3.1 Vài nét về công ty cổ phần Traphaco .......................................................16
1.3.2 Các quy định đang được thực hiện tại công ty cổ phần Traphaco ...........17
1.4 Một số nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động ...................................21
1.4.1 Trên thế giới .............................................................................................21
1.4.2 Tại Việt Nam ............................................................................................25
1.5 Quá trình hình thành mô hình nghiên cứu ......................................................27
Chƣơng 2: ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................30
2.1 Đối tượng nghiên cứu: ....................................................................................30
2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu ...................................................................30
2.2.1 Thời gian nghiên cứu ...............................................................................30
2.2.2 Địa điểm nghiên cứu ................................................................................30
2.3 Phương pháp nghiên cứu...............................................................................30

4.1 Yếu tố “thu nhập”............................................................................................70
4.2 Yếu tố “khối lượng công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến” .........................72
4.3 Yếu tố “môi trường làm việc” .........................................................................73
4.4 Yếu tố “bản chất công việc”............................................................................73


4.5 Yếu tố “đồng nghiệp”......................................................................................74
4.6 Yếu tố “lãnh đạo” ............................................................................................75
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT....................................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH NGHĨA
Chữ viết tắt

STT

Giải thích nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CV


Bảng 4.1: So sánh thu nhập bình quân của nhân viên Traphaco và mức thu nhập
bình quân trên thị trường dược phẩm. .......................................................................71


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................6
Hình 1.2: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ..........................................................9
Hình 1.3: Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài
lòng của người lao động. ...........................................................................................10
Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ..........................................................12
Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ............................13
Hình 1.6: Thang đo nhân tố của Smith, Kendall và Hulin ........................................23
Hình 1.7: Các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc qua bảng câu hỏi thỏa mãn
MSQ ..........................................................................................................................24
Hình 1.8: Mô hình đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần
Traphaco ....................................................................................................................28
Hình 2.1: Sơ đồ thiết kế nghiên cứu..........................................................................30
Hình 3.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động ......................42
Hình 3.2: Đồ thị phân khúc nhân tố ..........................................................................56
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu của đề tài ..................................................................57
Hình 3.4: Mô hình mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự hài lòng của CBCNV 62


ĐẶT VẤN ĐỀ
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người vừa là chủ thể, vừa là đối
tượng của sự thịnh vượng. Con người đã cống hiến những sản phẩm vật chất và tinh
thần của mình để góp phần cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Con
người là yếu tố hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Như vậy doanh nghiệp
phải làm thế nào để khai thác hiệu quả nguồn lực này?
Khi một nhân viên trong doanh nghiệp thỏa mãn và hứng thú với công việc

phát triển, Công ty cổ phần Traphaco cần hơn nữa một đội ngũ cán bộ có kiến thức,
trung thành và cam kết làm việc lâu dài với công ty. Muốn vậy cần xác định các yếu
tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, từ đó có giải pháp phù hợp cho
việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.
Do vậy, chúng tôi tiến hành đề tài “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng của cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Traphaco” với 2 mục tiêu
chính:
1. Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công nhân
viên Công ty cổ phần Traphaco năm 2015.
2. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tới sự hài lòng của cán bộ công
nhân viên Công ty cổ phần Traphaco năm 2015.
Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng mức độ hài lòng của cán bộ công
nhân viên tại Công ty cổ phần Traphaco.

3


1

Chƣơng 1: TỔNG QUAN

Ngày nay việc giữ chân các nhân viên giỏi, tâm huyết, yêu nghề với tổ chức
ngày càng trở nên quan trọng. Sự ổn định đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp
tiết kiệm chi phí (chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng...), làm giảm các sai sót nghiệp
vụ có thể xảy ra, tạo dựng niềm tin và định hình văn hóa doanh nghiệp. Trong các
nguồn lực vốn có của mỗi doanh nghiệp thì nguồn lực con người được coi là yếu tố
quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn
lực con người là một nguồn lực sống có ý thức và quan niệm giá trị. Các nguồn lực
khác tạo nên giá trị chuyển dịch thì nguồn nhân lực tạo ra giá trị gia tăng [20]. Do
vậy nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đặc biệt

Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ
chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài
sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục
tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai [15].
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng được viễn cảnh của tổ chức [13]
1.1.3.2 Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực.
Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan như
công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức và đặc biệt là những động lực
thúc đẩy họ phát huy tối đa năng lực cá nhân để đóng góp nhiều nhất cho tổ chức
[5]
Tuy nhiên các cá nhân không đơn thuần chỉ là những người lao động, không
chỉ là một trong các nguồn lực của nhà quản trị mà họ có rất nhiều vai trò khác
nhau. Ngoài giờ làm việc họ còn là thành viên của gia đình, trường học, các tổ chức
chính trị xã hội, tôn giáo, câu lạc bộ…Họ không thể tự gạt bỏ những ảnh hưởng của
các lực lượng này khi đến làm việc. Do vậy nhà quản trị nguồn nhân lực phải xem
xét con người một cách toàn diện
1.1.3.3 Mục tiêu của Quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu, đó là:

5


- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều

1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng
Spector (1997) cho rằng sự hài lòng công việc đơn giản là sự yêu thích công

6


việc và các khía cạnh công việc và coi sự hài lòng là biến hành vi. Hài lòng công
việc cũng được xem như việc hài lòng với các khía cạnh cụ thể hoặc hài lòng chung
với công việc [30].
Trong khi đó Theo Herzberg (1959) cho rằng sự hài lòng của người lao động
là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì làm việc của người lao động thể
hiện qua sự nhận thức (tích cực hoặc tiêu cực hoặc kết hợp tích cực và tiêu cực) về
các khía cạnh khác nhau trong công việc ảnh hưởng đến bản thân họ [35]
Victor Vroom (1964) cho rằng sự thỏa mãn của người lao động là trạng thái
mà người lao động được động viên từ ba nhân tố kết hợp: hấp lực (phần thưởng),
mong đợi (thực hiện công việc), và phương tiện (niềm tin) [38].
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của người lao
động. Mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên
cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết về sự hài lòng .
1.2.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng
1.2.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ Maslow, con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở
cấp độ cao hơn sẽ trở thành hấp lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng,
một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu
chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công
việc nào đó để thỏa mãn chúng. Nhu cầu cơ bản của con người được chia thành năm
cấp bậc tăng dần [36]
-


được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có
thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp
nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con
người – nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không
còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện [21]

8


Hình 1.2: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đã có một ý nghĩa quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.2.2.2 Thuyết E.R.G của Clayton P. Alderfer
Clayton P. Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa
ra thuyết E.R.G (là viết tắt của ba từ Existence, Relatedness, Growth). Ông cho
rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nhà
nghiên cứu khác song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa
mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển [32].
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

Chú thích
: Thỏa mãn/thăng tiến
--------------

: Thất vọng/quay ngược
: Thỏa mãn/tăng cường

Hình 1.3: Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài
lòng của người lao động.

10


1.2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Năm 1959 Frederick Herzberg, là một nhà tâm lý người Mỹ đã đưa ra thuyết
hai nhân tố. Ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh
hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy
không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang
làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính
công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố:
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

-

động viên (nhân tố bên trong).
Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì (nhân tố bên

-

ngoài) [26].

Thu nhập
Phương pháp giám sát
Điều kiện làm việc
Quan hệ với đồng nghiệp
An toàn
Công việc

Khi phối hợp nhân tố động viên và nhân tố duy trì
Đông viên tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên
nhiều, có ít phàn nàn.
Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít phàn nàn nhưng
không được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều
nhưng cũng có nhiều phàn nàn. Tiền lương và điều kiện làm việc không
tương xứng.
Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên không được
động viên, có rất nhiều phàn nàn.

11


Nhân viên bất
mãn và không
có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên
không còn
bất mãn

- Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc
đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.
- Hiểu công việc: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và
kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công
việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công

12


việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả
không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng
của công việc của mình đối với người khác.
- Quyền quyết định: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc
rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân
viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
- Thông tin phản hồi: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu
quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự
nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.

Đặc điểm
cốt lõi
- Đa dạng kỹ năng
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng
của công việc
Quyền quyết định

Thông tin phản
hồi

cầu
tăng
trưởng
Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

13


Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham đã đưa ra cách tính
trọng số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential
Score). Nếu thấy chỉ số MPS thấp thì rõ ràng người lao động không có động lực làm
việc, cần phải thiết kế và sắp xếp công việc lại, nếu chỉ số MPS cao thì người lao
động đang được tích lũy động lực làm việc.
MPS =

xAxF

Trong đó:
MPS : Trọng số động viên tiềm năng
V

: Đa dạng kỹ năng

I

: Hiểu công việc

S

: Tầm quan trọng công việc


STT

Tích cực

- (D) = (E): duy trì,
(D) > (E): thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu sinh
lý, an toàn, xã hội.
đáp ứng nhu cầu tự
- (D) < (E): bất mãn
trọng, tự thể hiện.
hoặc duy trì cuộc
sống

Thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow
1

Tiêu cực

- Giá trị thực tế (D)
- Giá trị kỳ vọng (E)
Thuyết E.R.G của

Khi thỏa mãn
- (E) thăng tiến lên (R)
- (R) thăng tiến lên (G)

Khi thất vọng
- (G) quay ngược về

Clayton

P.

Alderfer
2
- Nhu cầu tồn tại (E)
- Nhu cầu quan hệ (R)
- Nhu cầu phát triển(G)

3

Mô hình đặc điểm công

MPS thấp: không tạo
của MPS cao: Tạo động lực
làm việc, hiệu suất động lực làm việc,
Hackman&Oldham
cần thiết kế lại công
Trọng số động viên tiềm công việc cao
việc

4

việc

năng: MPS

15



-

Sản xuất, buôn bán mỹ phẩm;

-

Sản xuất, buôn bán thực phẩm

-

Tư vấn dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh
vực y, dược

-

Sản xuất, buôn bán rượu bia, nước giải khát (không bao gồm kinh
doanh quán bar)

 Nhân sự: Tổng số CBCNV là 742 người trong đó:
-

Nam: 365 người chiếm 49%

-

Nữ: 376 người chiếm 51%

-


Khối kinh doanh: 398 người chiếm 54%

 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
- Tầm nhìn: Đến năm 2020 trở thành tập đoàn kinh tế mạnh kinh doanh sản
phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe có năng lực nghiên cứu và phát triển sản
phẩm công nghệ cao nguồn gốc tự nhiên.
- Sứ mệnh:
+ Là nhà cung cấp và cống hiến cho xã hội những sản phẩm, dịch vụ mang
tính thời đại và giàu giá trị truyền thống nhằm nâng cao chất lượng cuộc
sống
+ Luôn hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng tạo ra những công việc có
ý nghĩa và cơ hội thăng tiến cho người lao động
+ Gia tăng giá trị lợi ích cho các nhà đầu tư
- Giá trị cốt lõi:
+ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp
+ Gia tăng giá trị cho xã hội, khách hàng, người lao động và cổ đông là mục
tiêu và động lực của sự phát triển bền vững
+ Lao động sáng tạo là nền tảng của sự phát triển
+ Quan hệ hợp tác, chia sẻ, cam kết và thực hiện cam kết là nền tảng văn hóa
doanh nghiệp.
+ Thời đại và truyền thống là bản sắc của Traphaco.
1.3.2 Các quy định đang đƣợc thực hiện tại công ty cổ phần Traphaco
Với mục tiêu của ngành Dược Việt Nam đến năm 2020 [10]:
- 100% thuốc được cung ứng kịp thời cho nhu cầu phòng bệnh, chữa bệnh.
- Thuốc sản xuất trong nước chiếm 80% tổng giá trị thuốc tiêu thụ trong năm.
Đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên ngành dược có kiến thức, tâm
huyết, yêu nghề.

17