Mục lục:
Mục lục……………………………………………………………………………………………………. 1
Danh mục các từ viết tắt…………………………………………………………………………………… 5
Dạnh mục bảng biểu……………………………………………………………………………………. 6
Lời nói đầu………………………………………………………………………………………………. 8
Chương I: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng VPBank…………… 9
I. Giới thiệu chung về Ngân Hàng VPBank……………………………………………………………..

9
1.Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng…………………………………………………….. 9
2. Cơ cấu tổ chức của ngân Hàng………………………………………………………………………… 12
II. Một số vấn đề lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh……………………………………… 14
1.Năng lực cạnh tranh của một Doanh Nghiệp ………………………………………………………… 14
2.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một Doanh Nghiệp……………………………………… 15
2.1 Thị Phần……………………………………………………………………………………………… 15
2.2 Chất lượng khách hàng………………………………………………………………………………… 16
2.3 Chất lượng nghiệp vụ cán bộ………………………………………………………………………….. 16
2.4 Chất lượng sản phẩm………………………………………………………………………………….. 17
2.5 Hoạt động marketing………………………………………………………………………………… 18
2.6 Uy tín và Kinh Nghiệm……………………………………………………………………………….. 18
2.7 Áp dụng khoa học công nghệ………………………………………………………………………….. 19
3.Đầu tư Nâng cao năng lực cạnh tranh của một Ngân Hàng……………………………………… 19
3.1 Tính đặc thù trong cạnh tranh của các NHTM…………………………………………………… 19
3.2 Các nhân tố tác động tới cạnh tranh của các NHTM………………………………………………… 22
3.3 Các công cụ cạnh tranh của NHTM………………………………………………………………… 25
4. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá tác động của đầu tư đến khả năng cạnh tranh của một NHTM…. 31
4.1 Năng lực tài chính……………………………………………………………………………….. 31
4.2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ………………………………………………………………… 34
4.3 Nguồn nhân lực…………………………………………………………………………………….. 34
4.4 Năng lực công nghê……………………………………………………………………………….. 36
4.5 Năng lực quản trị điều hành Ngân hàng…………………………………………………………… 36

3.5 Chất lượng dịch vụ, uy tín: …………………………………………………………………
64
4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM…………………………………………………… 69
5. Một số hạn chế trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh NGân Hàng VPBank……. 72
5.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của các NHTM……………………………………… 72
2
5.2 Những tồn tại và hạn chế của VPbank………………………………………………………………… 74
5.2.1 Mặt khách quan……………………………………………………………………………………… 74
5.2.2 Mặt chủ quan………………………………………………………………………………………. 74
Chương II: Một số Giải pháp nhằm nâng cao Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng VPBank…….. 77
I.Phương hướng và mục tiêu phát triển của Ngân Hàng: …………………………………………… 77
1.Phương hướng phát triển: ……………………………………………………………………….. 77
2. Mục tiêu phát triển của Ngân Hàng: ………………………………………………………………… 78
II.Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực Cạnh tranh trong VPBank…………………… 80
1. Phát huy thế mạnh…………………………………………………………………………………… 80
2. Khắc phục nhược điểm………………………………………………………………………………. 81
3.Tận dụng cơ hôi……………………………………………………………………………………….. 82
4. vượt qua thử thách……………………………………………………………………………………. 83
II. Một số giải Pháp cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank trong thời
gian tới…………………………………………………………………………………………………
84
1. Vốn và huy động và sử dụng vốn: ………………………………………………………………… 84
1.1.Về thu hút vốn………………………………………………………………………………. 84
1.2. về sử dụng vốn ………………………………………………………………………………… 86
2. Nguồn nhân lực……………………………………………………………………………………… 86
2.1. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. …………………………………………………… 86
2.2. Nâng cao chất lượng bộ máy quản lý………………………………………………………………… 88
2.3. Giải pháp về lao động tiền lương………………………………………………………………… 89
3. Nâng cao hiệu quả đầu tư công nghệ máy móc,thiết bị…………………………………………… 92
4. Giải pháp về thị trường………………………………………………………………………….. 93

Bảng 7 : Tiền lương và các chi phí khác liên quan Của VPBank……………. 49
Bảng 8 : Chế độ hỗ trợ đào tạo CBNV của VPBank giai đoạn 2004-2007………… 50
Bảng 9 : Mạng lưới hoạt động của VPBank…………………………………………………. 51
Bảng 10: Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005- 2008……. 59
Bảng 11: Nhóm các yếu tố phản ánh khả năng sinh lời của VPBank……………. 60
Bảng 12 : Nhóm các chỉ tiêu phản ánh rủi ro của VPBank: ……………………. 61
Bảng 13: Bảng biểu lãi suất các vùng miền cảu VPbank…………………………….. 65-68
Bảng 14 : Đầu tư chiến lược tại các Ngân hàng Việt Nam 2008……………………….. 69
Bảng 15 : Xếp hạng các Doanh nghiệp trong khối ngành tài chính- Ngân hàng.... 71
Bảng16 : Các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động năm 2009 – 2010………………………
79-80
Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu bộ máy tổ chức của VP Bank. …………………………………. 13
Hình 2: Biểu đồ huy động vốn theo các năm…………………………………………. 40
Hình 3: Biểu đồ Tỷ trọng nguồn vốn huy động theo địa bàn: …………………………. 41
5
Lời mở đầu
Nền kinh tế sẽ không phát triển nếu không có hoạt động kinh doanh đầu tư.
Hoạt động đầu tư được coi như chìa khóa , tiền đề cho sự phát triển. Hoạt động đầu
tư có rất nhiều hướng , trong đó kế hoạch hóa đầu tư được cụ thế hóa các kế hoạch
đầu tư là một hướng quan trọng. Vì vậy, Thủ tướng chính phủ đã ra đề án cơ cấu
lại hệ thống Các Ngân Hàng thương mại 2001. Đến nay thì Việt Nam đã thực hiện
6
nhiều giải pháp để hoàn thành tốt đề án của thủ tướng chính phủ, các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như : tăng vốn điều lệ, cơ cấu lại nợ, đổi
mới công tác quản trị,nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư công nghệ. Bên
cạnh đó sự sâm nhập ngày cáng sâu rộng của các Ngân hàng nước ngoài vào thị
trường Việt Nam, cũng như cam kết mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội
nhập đã làm cho cuộc cạnh tranh giữa các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam
ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn.
Ngân Hàng VPBank cũng không nằm ngoài trủ chương và xu thế đó.

Các chức năng hoạt động chủ yếu của VPBank bao gồm: Huy động vốn ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn, từ các tổ chức kinh tế và dân cư; Cho vay vốn ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn vốn
của ngân hàng; Kinh doanh ngoại hối; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các
chứng từ có giá khác; Cung cấp các dịch vụ giao dịch giữa các khách hàng và các
dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của NHNN Việt Nam.
Vốn điều lệ ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ VND. Sau đó, do nhu cầu phát
triển, theo thời gian VPBank đã nhiều lần tăng vốn điều lệ. Đến tháng 8/2006, vốn
điều lệ của VPBank đạt 500 tỷ đồng. Tháng 9/2006, VPBank nhận được chấp
thuận của NHNN cho phép bán 10% vốn cổ phần cho cổ đông chiến lược nước
ngoài là Ngân hàng OCBC - một Ngân hàng lớn nhất Singapore, theo đó vốn điều
lệ sẽ được nâng lên trên 750 tỷ đồng. Tiếp theo, đến cuối năm 2006, vốn điều lệ
của VPBank sẽ tăng lên trên 1.000 tỷ đồng. Và hiện nay vốn điều lệ của VPBank
đã tăng lên 1.500 tỷ đồng vào tháng 7/2007.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, VPBank luôn chú ý đến việc mở
rộng quy mô, tăng cường mạng lưới hoạt động tại các thành phố lớn. Cuối năm
8
1993, Thống đốc NHNN chấp thuận cho VPBank mở Chi nhánh tại thành phố Hồ
Chí Minh. Tháng 11/1994, VPBank được phép mở thêm Chi nhánh Hải Phòng và
tháng 7/1995, được mở thêm Chi nhánh Đà Nẵng. Trong năm 2004, NHNN đã có
văn bản chấp thuận cho VPBank được mở thêm 3 Chi nhánh mới đó là Chi nhánh
Hà Nội trên cơ sở tách bộ phận trực tiếp kinh doanh trên địa bàn Hà Nội ra khỏi
Hội sở; Chi nhánh Huế; Chi nhánh Sài Gòn. Trong năm 2005, VPBank tiếp tục
được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho mở thêm một số Chi nhánh nữa đó là
Chi nhánh Cần Thơ; Chi nhánh Quảng Ninh; Chi nhánh Vĩnh Phúc; Chi nhánh
Thanh Xuân; Chi nhánh Thăng Long; Chi nhánh Tân Phú; Chi nhánh Cầu Giấy;
Chi nhánh Bắc Giang. Cũng trong năm 2005, NHNN đã chấp thuận cho VPBank
được nâng cấp một số phòng giao dịch thành chi nhánh đó là Phòng Giao dịch Cát
Linh, Phòng giao dịch Trần Hưng Đạo, Phòng giao dịch Giảng Võ, Phòng giao
dịch Hai Bà Trưng, Phòng Giao dịch Chương Dương. Trong năm 2006, VPBank

trong nhóm 5 Ngân hàng dẫn đầu các Ngân hàng TMCP trong cả nước.
2. Cơ cấu tổ chức của ngân Hàng VPBank:
Theo quyết định số 481/2002/QĐ-HĐQT về việc ban hành quy chế tổ chức và
hoạt động của các chi nhánh VPBank, Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc
doanh là 1 pháp nhân duy nhất bao gồm:
• Hội sở, các chi nhánh cấp 1, và các văn phòng đại diện.
• Các chi nhánh cấp II trực thuộc các chi nhánh cấp I.
• Các chi nhánh cấp III trực thuộc các chi nhánh cấp II.
• Các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh.
10
Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu bộ máy tổ chức của VP Bank.
Nguồn : báo cáo thường niên của VPBank 2007
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
P. kiểm toán nội bộ
Các ban tín dụng
Phòng Thanh toán quốc tế
Kiều hối
Phòng Pháp chế
Văn phòng
Trung tâm Western
Union
Văn phòng
Hội đồng quản trị
BAN ĐIỀU HÀNH
Hội đồng Quản lý Tài
sản nợ, Tài sản có
Hội đồng tín dụng
Phòng Kế toán
Phòng Ngân quỹ

có một nhà tiêu thụ ; Độc quyền Nhóm (Một ngành do một số ít nhà cung cấp
chi phối) . hay là một dạng đặc biệt trong nền kinh tế tư bản chủ nghĩa. Chủ
12
nghĩa tư bản độc quyền nhà nước.(Sự câu kết giữa nhóm tài phiệt tư bản với nhà
nước tư bản).
Khả năng cạnh tranh của ngân hang được đánh giá như một chỉ tiêu tổng
hợp phản ánh khả năng kết hợp các lợi thế cạnh tranh mà ngân hang đang có để
biến đổi thành những công cụ hữu hiệu trong việc khẳng định vị trí của Ngân
hang trên thị trường.
Cùng với khái niệm cạnh tranh thì “ lợi thế cạnh tranh ” đã trở thành một nội
dung quan trọng với bất cứ cá nhân hay tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế.
Theo từ điển doanh nhân của nhà xuất bản Longman “ Lợi thế cạnh tranh là một
khía cạnh của một sản phẩm hay một dịch vụ do một công ty cung cấp đã mang lại
lợi thế cho công ty đó so với các đối thủ khác.” Nhưng theo Michael Porter .Một
nhà nghiên cứu kinh tế chuyên sâu về cạnh tranh thì về cơ bản lợi thế cạnh tranh
phát triển dựa vào những sản phẩm mà công ty có thể cung cấp cho người mua có
giá trị cao hơn chi phí công ty phải chịu để tạo ra được sản phẩm đó. Giá trị của
sản phẩm là thứ mà người mua sẵn sang trả tiền. và lợi nhuận tăng them từ xuất
phát của việc mời chào giá cả thấp hơn của đối thủ cạnh tranh để giành được lợi
nhuận tương đương hoặc cung cấp những dịch vụ duy nhất có lợi ích lớn hơn, đủ
để bù đắp cho giá thành cao hơn . Như vậy , có hai hình thức cơ bản của lợi thế
cạnh tranh là : Dẫn đầu về Giá và sự phân biệt
2.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một Doanh Nghiệp:
2.1 Thị Phần:
Các doanh Nghiệp cạnh tranh với nhau mà một trong những kết quả của
cạnh tranh đó được phản ánh dựa trên thị phần mà doanh nghiệp đó chiếm lĩnh ưu
thế trên thị trường . lẽ tất nhiên không phải Doanh nghiệp nào có thị phần lớn thì
sẽ tập trung được nhiều ảnh hường về mình, nhưng điều này cũng cho thấy vị trí ổn
định của một doanh nghiệp trên thị trường.Vì vậy thị phần luôn là mục tiêu được
13

Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành
một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược
quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chấp nhận kinh tế
thị trường nghĩa là chấp nhận cạnh tranh, chịu tác động của quy luật cạnh tranh.
Sản phẩm, dịch vụ muốn có tính cạnh tranh cao thì chúng phải đạt được những
mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội về mọi mặt một cách
kinh tế nhất (sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ). Với chính sách mở cửa, tự do
thương mại, các nhà sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì sản phẩm, dịch vụ của họ
phải có tính cạnh tranh cao, nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh về
nhiều mặt.
Quan tâm đến chất lượng, quản lý chất lượng chính là một trong những phương
thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lơi trong sự cạnh tranh gay gắt trên
thương trường nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chất lượng
sản phẩm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì:
Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua: Mỗi sản phẩm có rất nhiều các thuộc
tính chất lượng khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố
cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mối doanh nghiêp. Khách hàng quyết định
lựa chọn mua hàng vào những sản phẩm có thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu
cầu và khả năng, điều kiện sử dụng của mình. Họ so sánh các sản phẩm cùng loại
và lựa chọn loại hàng n ào có những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật thỏa mãn những
15
mong đợi của họ ở mức cao hơn. Bởi vậy sản phẩm có các thuộc tính chất lượng
cao là một trong nhữngcăn cứ quan trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp trện thị trường: Khi sản
phẩm chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một
biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm. Nhờ
đó uy tín và danh itếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn đến
quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng.

Khi mà cơ chế là như nhau, lợi ích, và sản phẩm đem đến cho các khách hàng
là như nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then
chốt trong cuộc chạy đua giữa các Doanh nghiệp trong "hành trình" tìm kiếm sự
ủng hộ của những người sử dụng sản phẩm . Một DN đi đầu về công nghệ tiên
phong cho một loại sản phẩm mới nào đó thì DN đó là người có doanh thu và lợi
nhuận cao nhất khi nắm trong tay công nghệ mới . và sẽ là yếu tố thúc đẩy các DN
khác cạnh tranh trong cuộc chạy đua công nghệ sản phẩm mới. Chính vì vậy công
nghệ cũng là yếu tố then chốt để các DN cạnh tranh với nhau .
3.Đầu tư Nâng cao năng lực cạnh tranh của một Ngân Hàng:
3.1. Tính đặc thù trong cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM)
Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, chỉ xuất hiện
trong điều kiện của kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới
đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh
(KD) phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố
quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định
vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ
17
chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh
tranh.
KD trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực KD rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất
nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một
nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và
mạnh mẽ đến môi trường KD chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn thổi dù là
thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong
của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng
thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân
chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong KD, các NHTM vừa phải cạnh tranh để
từng bước mở rộng KH, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng
mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình,
bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu

có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều
chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán KD tiền tệ của các nước, sự cạnh tranh trước
hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động
KD tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình DV cung ứng cho KH là đã
phải chấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh
vực, tuy nhiên, muốn lĩnh vực DV này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối
thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó thì không thể hoạt động
được. Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi
hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình KD nào khác.
19
3.2. Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các NHTM:
Nhóm nhân tố khách quan.
Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một NHTM, đây là
những nhân tố khách quan và có thể được mô tả qua sơ đồ 1.1 dưới đây
* Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham
gia thị trường với những lợi thế quan trọng như:
- Mở ra những tiềm năng mới;
- Có động cơ và ước vọng giành được thị phần;
- Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động;
- Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể
thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe
dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế
sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược
ứng phó.
*Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực
của các NHTM trong KD. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động
KD của NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh
thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng
cao chất lượng các DV cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.
* Sức ép từ phía KH. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH

Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố
thuộc về NHTM chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của
NHTM. Cụ thể:
Về đặc điểm của SP. Như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của
NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó. SP chính sử dụng trong
hoạt động KD của NHTM là tiền, đó là loại SP có tính xã hội và tính nhạy cảm
cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lãi suất) cũng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt
động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung. Từ đặc
điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh
tranh giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi
cung ứng cho KH những SP DV có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH
vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì
SPKD có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động KD của
NHTM.
Về đặc điểm của Khách Hàng. Khách Hàng của NHTM không phải là
Khách Hàng luôn “trung thành” mà rất dễ bị lôi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch.
Mức độ trung thành của Khách Hàng phụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ,
mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. KH có thể
ngay lập tức thay đổi quan hệ với NH để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức
lãi mà họ nhận được cao (nếu là SP bán) và mức lãi suất thấp (nếu là SP mua) so
với NH họ quan hệ. Như vậy, sự cạnh tranh của NH cũng được nhân lên do đặc
điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH.
Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính
cạnh tranh cao của KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu
một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm
bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại, đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại.
22
3.3. Các công cụ cạnh tranh của NHTM:
Cạnh tranh bằng chất lượng

trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu
được của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang
giá trị thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng, duy trì và phát triển
thị trường. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi
xâm nhập thị trường mới và để vận dụng tốt công cụ này, các NHTM thường đưa
ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng và
chiếm lĩnh thị trường. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình hình biến động của
thị trường, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt được khả năng thanh
toán của KH cũng như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thương trường.
Do vậy, việc xác định lãi suất trên thị trường là quan trọng, song theo dõi thông tin
phản hồi từ khách hàng là rất cần thiết để NHTM đưa ra mức lãi suất và phí có tính
cạnh tranh. Đôi khi lãi suất và phí mà các NHTM xác định chỉ thu được lợi nhuận
nhỏ, hoà vốn thậm chí chịu thua lỗ tạm thời. Khi thực sự chiếm lĩnh thị trường,
cũng là lúc NHTM lấy lại những gì đã chi phí trong cạnh tranh.
Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh
doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây
ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm DV của NH có một trong những đặc
tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối
(mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở
24
các NH. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm DV của NH đến
KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó,
NH chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm DV, tạo điều kiện thuận lợi
trong việc cung cấp sản phẩm DV cho KH.
Để mở rộng thị phần bán lẻ, các NH phát triển các hình thức phân phối
cùng nhiều tiện ích:
* Kênh phân phối truyền thống. Bao gồm: (1) Hệ thống các Chi nhánh; (2)
NH Đại lý (Thường được áp dụng đối với các NHTM chưa có chi nhánh).
* Kênh phân phối hiện đại. Trước năm 1950, các NH thường phát triển