Lời nói đầu
Có một điều không thể phủ nhận đợc rằng, trong một tổ chức, vi trí không thể
thiếu đợc là vị trí quản lý, lãnh đạo. Cũng chính vì tầm quan trọng ấy, đã từ lâu
chúng ta quen với lối mòn suy nghĩ rằng giám đốc là ngời có quyền sinh, quyền
sát trong tay, là ngời không phải tuân theo sự chỉ đạo của bất kỳ ai.Nhng mọi
chuyện đã thay đổi. Trong xu hớng ngày nay, một mặt ngày càng nhiều cá nhân,
tổ chức có vốn muốn thành lập doanh nghiệp mà không biết phải đa nó vào hoạt
động nh thế nào, mặt khác, các doanh nghiệp đang hoạt động luôn có nhu cầu mở
rộng thị trờng, trớc hết là cơ cấu lại tổ chức, mở thêm chi nhánh thì giám đốc
cũng chỉ là một nghề, cũng phải qua quá trình tuyển dụng nh tất cả vị trí công việc
khác. Cán bộ quản lý cấp trung gian cũng có một xu hớng tơng tự.
ý thức đợc tầm quan trọng của các vị trí quản lý, yêu cầu đối với các ứng
viên cho các vị trí này là khá cao, việc tìm kiếm cũng nh tuyển dụng cũng không
hề đơn giản
Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: Một số nhìn nhận về tình hình
tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao tại Việt Nam hiên nay làm đề án môn học
Quản trị nhân lực của mình.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong lãnh thổ Việt Nam trong 5 năm
trở lại đây.Về phơng pháp nghiên cứu, tôi chọn những thông tin thông qua các
nguồn số liệu thứ cấp mà tôi thu thập đợc để phân tích.
Kết cấu đề tài gồm có 3 chơng:
Chơng I: Tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao
Chơng II: Tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao hiện nay
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân
lực cấp cao
Qua đề tài này, tôi hy vọng cung cấp thêm một số thông tin về tình hình
tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao hiện nay, qua đó cũng đa ra một số kiến nghị
giúp các doanh nghiệp thực hiện hiệu quả hơn chơng trình tuyển dụng nguồn nhân
lực cấp cao cho mình.
Đề tài đợc hoàn thành với sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn Huy
Trung, giảng viên khoa Kinh tế lao động & Dân số. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu

Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các Tổ chức,
Doanh nghiệp. Nếu tuyển dụng kém, anh sẽ đa vào Tổ chức những nhân viên
không xứng đáng- đó là nguyên nhân hàng đầu dẫn đến các thất bại của Tổ chức
sau này. Tuyển dụng, cùng với đào tạo góp phần đảm bảo năng lực, khả năng của
đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Có hai quan niệm tuyển dụng đang đợc
tranh cãi bấy lâu nay:
Quan điểm thứ nhất cho rằng, trong tuyển dụng, điều cần thiết và đáng lu ý
nhất là khả năng làm việc của các ứng viên- để đảm bảo rằng khi làm việc cho
Doanh nghiệp, ứng viên đó sẽ nhanh chóng vào guồng và cho hiệu quả công
việc ngay từ đầu.
Quan điểm khác lạ cho rằng, khả năng phát triển của ứng viên mới là quan
trọng nhất. Theo quan điểm này, Doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng chọn những
ứng viên còn khá xa lạ với Doanh nghiệp cũng nh với công việc, chỉ cần nhận thấy
rằng về lâu dài- đó là một ngời rất coa tiềm năng. Có nghĩa là, anh ta cần một
khoảng thời gian lâu hơn để thích nghi , nhng một khi đã thực sự hiểu công việc,
đó lại là ngời có hiệu suất rất cao.
Thực ra, không có quan điểm nào trên đây là sai cả. Mỗi quan điểm sẽ thích
hợp với từng doanh nghiệp, từng loại công việc khác nhau, và thậm chí, trình độ
của ngời làm công tác tuyển dụng, chủ yếu đợc thể hiện ở khả năng nhạy cảm,
quyết đoán. Chẳng hạn, ngời tuyển dụng có tính mạo hiểm thì thờng thiên về
tuyển dụng theo quan điểm thứ hai. Hay khi tuyển công nhân sản xuất trong phân
xởng, quan điểm thứ nhất có vẻ phù hợp hơn- nhng đối với vị trí công việc còn khá
mới mẻ, thì quan điểm thứ hai lại phát huy tác dụng của nó. Thông thờng, các
doanh nghiệp thờng chọ một mức độ kết hợp nào đó giữa hai quan niệm này.Đây
cũng là lý do khiến cho công việc tuyển dụng trở thành một nghệ thuật- nó đòi hỏi
trình độ thành thạo, nhạy cảm của ngời làm công tác tuyển dụng.
1.1.2.Các bớc của quá trình Tuyển dụng
1.1.2.1. Tuyển mộ:
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm trên thị trờng lao động những ngời ngời đáp
ứng đòi hỏi của tổ chức và sẵn sàng gia nhập tổ chức. Nói một cách dễ hiểu, tuyển

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên đã thu hút đợc trong quá trình
tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để
tìm đợc những ngời phù hợp với các yêu cầu đặt ra và r quyết định tuyển dụng. Cơ
sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đợc đề ra trong phân tích
công việc. Tuyển chọn phải gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch
nguồn nhân lực.
Đánh giá một con ngời là một công việc hết sức khó khăn, đặc biệt lại đánh
giá theo những yêu cầu của công việc- những công việc có thể nhà tuyển dụng cha
từng làm. Đây là giai đoạn quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng
nguồn nhân lực . Mỗi ngời có cách đánh giá và nhìn nhận con ngời khác nhau. Đó
cũng chính là cách mà các nhà tuyển dụng tạo dấu ấn riêng của mình vào quá trình
tuyển dụng. Không có bất kỳ mẫu đánh giá cụ thể nào cho quá trình tuyển chọn
nguồn nhân lực, do vậy nhà tuyển dụng phải biết cách sử dụng linh hoạt các phơng
pháp đánh giá khác nhau để làm sao có thể chọn đợc ngời phù hợp nhất.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tuyển dụng. Kết thúc giai đoạn này,
doanh nghiệp sẽ quyết định ký hợp đồng lao động hoặc hợp đồng thử việc- ứng
viên chính thức trở thành thành viên của doanh nghiệp- và đến lúc này, chúng ta
mới đánh giá đợc sự đúng đắn của việc tuyển chọn. Không có gì nguy hiểm hơn
việc đa vào doanh nghiệp những ngời mà doanh nghiệp không cần. Chính vì lẽ đó,
các bớc của quá trình tuyển chọn thờng đợc thiết lập hết sức khắt khe, và việc
tuyển chọn nhân viên đợc thực hiện rất kỹ lỡng.
Tóm lại, Tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn không thể thiếu , nó bổ
sung cho nhau trong quá trình tuyển dụng. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các phơng
pháp đợc sử dụng trong quá trình tuyển dụng.
1.1.3. Các phơng pháp tuyển dụng chủ yếu.
1.1.3.1. Các phơng pháp tuyển mộ.
Tùy thuộc vào đặc điểm công việc, yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện,
chúng ta có hai nguồn tuyển mộ chủ yếu. Đó là nguồn bên trong và nguồn bên
ngoài.
Nguồn bên trong là nguồn tuyển mộ trong doanh nghiệp, trong tổ chức. Có

một hội nghị, một cuộc mít tinh, ở đó cán bộ tuyển dụng sẽ cung cấp cho các ứng
viên tơng lai những thông tin cần thiết về công việc, yêu cầu của nó, và những lợi
ích, những phúc lợi mà vị trí công việc mang lại. Trong hội nghị, cán bộ tuyển
dụng có thể phát hồ sơ để những nguời quan tâm điền vào và thu nhận hồ sơ vào
cuối buổi hội nghị. Tuy nhỉên. cán bộ tuyển dụng có thể chỉ cần hớng dẫn cách
làm hồ sơ, và cho biết thời gian, địa điểm nhận hồ sơ để các ứng viên tự tìm đến.
Khi phạm vi tuyển mộ hẹp, các nhà tuyển dụng thờng gặp khó khăn ở khâu tổ
chức. Vì việc tổ chức các hội nghị đòi hỏi sự phối hợp giữa doanh nghiệp và nơi
tuyển mộ. Đặc biệt, khi nguồn tuyển mộ của doanh nghiệp lại là doanh nghiệp
khác, việc tổ chức các cuộc hội nghị nh thế này là điều không tởng.
Nh vậy có rất nhiều nguồn để doanh nghiệp có thể tuyển mộ. Nhng với bất
kỳ nguồn tuyển mộ nào cũng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải phân tích đánh giá trớc,
phải trả lời những câu hỏi sau đây:
- Đặc điểm của nguồn tuyển mộ này là gì?
- Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của các ứng viên tơng lai nh thế nào?
- Phải tiến hành tuyển mộ theo phơng pháp nào?
- Chi phí tuyển mộ doanh nghiệp có thể đáp ứng đợc không?
Để trả lời những câu hỏi này, nhà tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu tuyển
dụng đã đợc mô tả qua các bản phân tích công việc (bản mô tả công việc và bản
yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện), đồng thời cả tình hình tài chính của
doanh nghiệp nữa.
Sau khi trả lời hết các câu hỏi ở trên, nguồn tuyển mộ tối u sẽ đợc lựa chọn
và nhà tuyển dụng bắt tay vào quá trình tuyển mộ. Giai đoạn tuyển mộ kết thúc
khi nhà tuyển dụng thu thập đợc hồ sơ cần thiết của các ứng viên.
1.1.3.2. Các phơng pháp tuyển chọn
Nh chúng ta đã biết, tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên đã thu hút
đợc trong quá trình tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu
công việc để tìm đợc những ngời phù hợp với các yêu cầu đặt ra và ra quyết định
tuyển dụng. Bắt đầu từ việc nghiên cứu hồ sơ, nhà tuyển dụng đã có một số nhận
xét cơ bản về các ứng viên. Mục đích chính của việc nghiên cứu hồ sơ không phải

có thể thiết kế một bài trắc nghiệm có giá trị tiêu chuẩn, yêu cầu ngời ngời thiết kế
phải có một kiến thức nhất định về thống kê, xác suất. Các doanh nghiệp thờng lấy
những bài trắc nghiệm có sẵn, hoặc dựa trên những bài trắc nghiệm có sẵn để thiết
kế bài trắc nghiệm cho riêng doanh nghiệp mình.
Giá trị về nội dung thể hiện ở chỗ các bài kiểm tra trẵc nghiệm có nội dung
câu hỏi nằm trong danh mục kỹ năng nhịêm vụ thực hiện công việc hoặc là những
nội dung tơng tự.
Yêu cầu về tính tin cậy có nghĩa là nếu ứng viên đợc trắc nghiệm một bài
trắc nghiệm tơng tự thì kết quả đa ra lời nhận xét tơng tự. Chẳng hạn nếu một ngời
làm bài trắc nghiệm tâm lý cho kết quả anh ta là ngời có tính hớng nội, nhng khi
anh ta làm bài trắc nghiệm nghề nghiệp thì anh ta lại hợp với nghề dẫn chơng trình
truyền hình- điều đó chứng tỏ một trong hai bài trắc nghiệm có vấn đề về tính tin
cậy.
Ngời ta phâ loại bài trắc nghiệm theo thông tin cần nắm bắt thờng có bốn loại
trắc nghiệm sau:
-Trắc nghiệm năng lực: Là bài trắc nghiệm nhằm đánh giá hiệu quả làm việc
của ứng viên. Bài trắc nghiệm thờng đợc hớng vào các năng lực cơ bản nh trình độ
hiểu biết, khả năng suy nghĩ, t duy logic, Bên cạnh bài trắc nghiệm IQ, GMAT,
có một số bài trắc nghiệm nổi tiếng đợc sử dụng trong nhiều trờng hợp nh:
Wechsler Adult Intelligence Scale(WAIS), Stanford Binet Test, có độ tin cậy
cao.
- Trắc nghiệm tâm thần: Là bài trắc nghiệm đánh giá năng lực thể chất và
tinh thần của các ứng viên. Có hai bài trắc nghiệm nổi tiếng là Mac Quarrie Test
for Mechanical Ability và OConnor Finger and Tweezer Dexterity Test.
- Trắc nghiệm cá tính: Bài trắc nghiệm tìm hiểu cá tính của ứng viên và so
sánh với yêu cầu đặt ra của công việc. Có thể kể ra một số bài trắc nghiệm nổi
tiếng nh Ewards Personal Preference Scheduce,California Psychological
Inventory,
- Trắc nghiệm trung thực: Bài trắc nghiệm này thông thờng chỉ áp dụng cho
những vị trí tuyển dụng cần đảm bảo tuyệt mật. Khi trắc nghiệm, ngời ta tiến hành

của ứng viên so với những ngời khác.
- Phỏng vấn áp lực: Trong buổi phỏng vấn, nhiều doanh nghiệp cố tình tạo ra
các tình huống gây áp lực để tìm hiểu phản ứng của ứng viên. Tình huống có thể
gây cảm giác buồn, chán, xúc động t ơng tự một số kỹ thuật phỏng vấn của
ngành an ninh. Tất nhiên hình thức phỏng vấn này ít khi đợc áp dụng. Trong hầu
hết các cuộc phỏng vấn, các phỏng vấn viên thờng tạo cho ứng viên cảm giác thoải
mái, thân thiện, để họ có cơ hội thể hiện bản thân một cách tốt nhất.
- Phỏng vấn mô tả: Phỏng vấn nhằm đánh giá hành vi của các ứng viên. Các
ứng viên có thể phải minh họa các phơng tiện đã từng sử dụng khi gặp khó khăn
hay khi phải đảm bảo tiến độ công việc đợc giao phó
Tuy nhiên, các kiểu phỏng vấn trên có thể đợc tiến hành riêng lẻ hoặc kết
hợp cùng nhau để có thể cho chất lợng cuộc phỏng vấn một cách tốt nhất.
Nhìn chung, phỏng vấn thờng đợc kỳ vọng rất nhiếu vào tính chính xác trong
việc đánh giá các ứng viên và kết quả phỏng vấn vì thế cũng đợc dùng làm căn cứ
chủ yếu để ra quyết định tuyển dụng. Cho nên, các phỏng vấn viên nhất thiết phải
chuẩn bị kỹ càng và chu đáo, đảm bảo cuộc phỏng vấn đợc tiến hành theo đúng
trình tự đã định trớc, chủ động điều khiển cuộc phỏng vấn. Trong quá trình phỏng
vấn, các phỏng vấn viên phải:
- Bình tĩnh, chín chắn trong lời nói và hành động.
- Biết đánh giá ngời thông qua mô thức động thái.
- Giỏi phán xét, biết nhìn ra các vấn đề cốt lõi.
- Biết thông cảm với ngời khác
- Biết lắng nghe.
Kết quả phỏng vấn thờng đợc kết hợp với các đánh giá qua trắc ngiệm,
nghiên cứu hồ sơ để đa ra quyết định.
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao
1.2.1. Nguồn nhân lực cấp cao.
Nguồn nhân lực cấp cao là nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu quản lý cấp
trung gian trở lên trong doanh nghiệp, tổ chức. Họ chính là giám đốc, phó giám
đốc các bộ phận, phòng ban, hay của cả doanh nghiệp, tổ chức. Đây là vị trí mà

- Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác: Nhà quản lý là ngời th-
ờng xuyên đa ra các quyết định, trong đó hầu hết là các quyết định liên quan đến
các nguồn lực. Công việc ở các vị trí khác không có đợc quyến này, mà chỉ có
quyền chấp hành những quyết định mà nhà quản lý đa ra.
Tuy nhiên, không có lợi ích nào có đợc mà lại không phải bỏ ra chi phí, hay
nói cách khác, không phải trả giá cả. Cũng theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải
đối mặt với những thách thức sau đây:
- Thời gian làm việc kéo dài: Do yêu cầu công việc,khối lợng công việc phải
thực hiện, nhà quản lý luôn cảm thấy thiếu thời gian để làm việc. Đặc biệt trong
những giai đoạn cao điểm, thời gian làm việc của nhà quản lý có thể lên đến 80h/
tuần, và thậm chí hơn.
- Các vấn đề nảy sinh: Quản lý là một công việc tổng hợp- nó đòi hỏi anh
phải đảm nhiệm trực tiếp mọi nhiệm vụ quản trị, đồng thời phải có t duy của một
nhà lãnh đạo. Theo các mức độ khác nhau, mọi công việc trong tổ chức đều đến
tay nhà quản lý.
- Phải chịu trách nhiệm: Là ngời đứng đàu một tổ chức, nhà quản lý phải chị
trách nhiệm trớc các vấn đề thuộc tổ chức của mình, mặc dù nhiều khi họ không
đủ thẩm quyền cũng nh khả năng để giải quyết các vấn đề đó. Những ngời sợ trách
nhiệm, do vậy, không thể thích hợp với công việc quản lý.
- Cảm giác cô đơn: Nhà quản lý mặc dù trực tiếp làm việc với con ngời, nhng
giữa họ và những ngời mà họ quản lý luôn có một khoảng cách, hệ quả tất yếu của
quyền lực và địa vị. Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều cần một hoặc một số ng-