Vũ Văn Thế
lời mở đầu
Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản của nền kinh tế thị trờng. Vì
vậy, nền kinh tế thị trờng khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt đợc -
u thế tơng đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nớc ta, các yếu tố nh độ ẩm, lợng
bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO
2
, SO
2
trong không khí, sự thăng
giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến những thiệt
hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm sự tổn hao
do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nớc. ở Việt Nam cha có số liệu
chính xác nhng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàng năm thiệt
hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày càng
rộng rãi, nhng ở các nớc có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn chiếm
một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và đánh giá ngành
công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ vật liệu
trong điều kiện môi trờng nhiệt đới khắc nghiệt của nớc ta, đồng thời phải đặt nền
công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở
vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nớc.
Trong 10 năm, khi đất nớc bớc vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn cha
phải là mặt hàng đợc Nhà nớc xếp vào danh mục chiến lợc cần phải u tiên phát
triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với chính sách mở
cửa của nớc ta, một số công ty nớc ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào nớc ta tạo ra một
thị trờng đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.
Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với ngời tiêu dùng khi mua sơn xây
dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá

Chơng 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong
khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty
sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài
viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm cha nhiều, em rất
mong nhận đợc những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả những
ai quan tâm đến vấn đề này!
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -2-
Vũ Văn Thế
CHƯƠNG 1:
Khái quát về cạnh tranh thị trờng
và thị trờng sản phẩm sơn việt nam
1.1. quan điểm về cạnh tranh và marketing cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực môi trờng, động lực tác động đến chiến lợc
Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm
kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trờng. Cạnh tranh tồn tại vì
công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trờng, cố gắng tạo
lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một
lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng
này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống
con ngời.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau
đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh đợc định nghĩa:
Cạnh tranh là việc đa ra những chiến thuật, chiến lợc phù hợp với tiềm lực
của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lợc, chiến thuật của đối thủ, giành đợc lợi
thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận.

thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lợng cao.
Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh
lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh
tranh này là ngời bán đợc lợi nhuận cao còn ngời mua phải mất thêm một số tiền,
ngời mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua đợc hàng. Đây là cuộc cạnh tranh ngời
mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công
ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít ngời sản xuất và nhiều ngời tiêu dùng.
Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số ngời
bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -4-
Vũ Văn Thế
sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt gạt bỏ ra khỏi thị trờng những
doanh nghiệp không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp. Nhng mặt khác nó lại mở
đờng cho các doanh nghiệp nắm chắc đợc vũ khí cạnh tranh trên thị trờng và dám
chấp nhận luật chơi để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trờng giữa các doanh nghiệp đợc phân loại theo nhiều
cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành.
Để giành phần thắng lợi trên thị trờng các doanh nghiệp phải nắm vững cả hai loại
cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở đó kết hợp
với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh
tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trờng hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh.
Phỏng vấn một ngời về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc,
giải trí, đầu t học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà
ngời tiêu dùng có thể đợc thoả mãn. Giả sử ngời đó quyết định xây nhà trớc mắt

cạnh tranh nh thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ thể. Các
nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với chúng
doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt đợc mục tiêu trên. Giống nh bánh xe,
những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hớng về trục (các mục
tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ
không thể vận hành.
Mô hình 1: Bánh xe chiến lợc cạnh tranh
Để xây dựng một chiến lợc cạnh tranh trớc hết các công ty phải xây dựng
một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào, mục tiêu của công
ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -6-
Marketing
Thị trường
mục tiêu
Danh mục
sản phẩm
Nghiên
cứu và
triển khai
Phân phối
và tiêu thụ
Các hãng
cung ứng
Tài chính và
kiểm soát
Các mục
tiêu doanh
nghiệp
Vũ Văn Thế
thành một chiến lợc và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm

tranh tiềm ẩn
Khách hàng
Cạnh tranh giữa các
hãng trong ngành
5
Vũ Văn Thế
1.1-6. Marketing cạnh tranh .
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ
giới hạn trong lĩnh vực thơng mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế,
chính trị t tởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt
đông của con ngời. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing đợc dần hoàn
thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức
năng khác nh: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công
cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing đợc xác định là khâu
liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt đợc mục tiêu.
Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh đợc trình bày:
Marketing là làm việc với thị trờng để thực hiện những vụ trao đổi với mục
đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngời. Marketing nh một
dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông
qua trao đổi.
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm ngời
mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đa ra thị trờng, xếp vào
kho vận chuyển, thơng lợng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra
hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả,
triển khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có
tính không ổn định và tự phát của thị trờng. Thông qua các biện pháp Marketing
có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trờng, những chính sách của đối thủ
cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vợt qua những
ảnh hởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt đợc mục tiêu lợi nhuận đề

tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một tác lực
cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi
nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lợc kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét
các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ
của chúng có khả năng mang lại.
1.2-1.1.Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt
cạnh tranh nhng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tơng lai. Khả năng cạnh tranh
của đối thủ tiềm tàng đợc đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự ra nhập
vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào cản này bao
hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham ra vào
một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngợc
lại.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -9-
Vũ Văn Thế
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa
dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty
cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này nhà doanh
nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hớng giá cả của các sản phẩm
thay thế trong tơng lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến
hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lợc phát triển kinh doanh của mình xét
trên phơng diện tổng thể, đồng thời định hớng vào chiến lợc nghiên cứu và phát
triển xét trên phơng diện bộ phận chức năng.
1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình sản

nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa
các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh nh nhau đó là:
*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh
trong cùng một ngành kinh doanh.
Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi
nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu chi
phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội
cho doanh nghiệp.
Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa là
bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hởng trực tiếp
đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng kể
nhng không phải là đặc trng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tính cách
phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh
tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, nh cạnh tranh về chất lợng, về
đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trng.
* Tình hình thị trờng.
Nhu cầu của thị trờng càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi
công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngợc lại tình hình nhu cầu thị trờng
có xu hớng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách
chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến áp lực cạnh
tranh mãnh liệt.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -11-
Vũ Văn Thế
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trờng hợp lý
tởng các công ty đợc tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhng họ
vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang
trải đợc những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định.
Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Rào
cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.

Mức độ khác biệt của sản phẩm
Rào cản nhập và cơ động
Rào cản ra và thu hẹp
Cơ cấu chi phí
Nhất thể hoá dọc
Vươn ra toàn cầu
Chỉ đạo
Hành vi định giá
Chiến lược sản phẩm và
Quảng cáo
Nghiên cứu đổi mới
Đầu tư nhà máy
Sách lược công khai
Kết quả
Sản lượng và hiệu suất phân bổ
Tiến bộ công nghệ
Khả năng sinh lời
Đảm bảo việc làm
Vũ Văn Thế
1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .
Muốn cạnh tranh trớc hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối
thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi
hỏi ngời làm Marketing phải thờng xuyên so sánh hoạt động marketing của mình
với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những u thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng
thủ chính xác.
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục
tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lợc mà từng đối
thủ cạnh tranh có thể đa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -13-
Vũ Văn Thế

* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau mỗi thời
gian.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -14-
Vũ Văn Thế
b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
* Sau khi đã xác định đợc những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợc của
họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng?
Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?
* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn
đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trờng hợp này các công ty
cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt và lợi
nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc thoả
mãn chứ không phải tăng tối đa. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài
lòng khi đạt đợc nó, cho dù là với những chiến lợc và nỗ lực khác có thể đạt đợc
lợi nhuận lớn hơn.
* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối
với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lu kim, vị trí dẫn đầu về công
nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết đợc các mục tiêu với tầm quan trọng
nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng
hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng nh thế nào
với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều
yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế
của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan
trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trởng tiền mặt hay đợc công ty mẹ
nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì
nó có thể hay bị tấn công.
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.

** Một số đối thủ cạnh tranh :
* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng
nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm thấy khách
hàng của mình là những ngời trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp, họ có
thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty
phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi điềm tĩnh?
* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với
kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác. Họ có
thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa gì. Nh-
ng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe
doạ. Khi biết đợc những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công
ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi nhất.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -16-
Vũ Văn Thế
* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc
đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:
tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến
cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ
ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nh đối thủ cạnh tranh có thể trả
đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó và không có cách nào
đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ
điều gì khác nữa.
** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tơng đối hoà
thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với nhau điều
đó tuỳ thuộc vào trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành.
e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:
Những dạng thông tin chính mà những ngời thông qua quyết định của công
ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.
Thông tin phải đợc thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí

f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những ngời quản lý dễ dàng hoạch định
đợc những chiến lợc cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ
có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng. Ngời quản lý phải quyết định cần
cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc phân tích giá trị của
khách hàng sẽ hỗ trợ cho ngời quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra
những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp
đối thủ cạnh tranh sau:
Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hớng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh
yếu vì nh vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành đợc.
Nhng trong quá trình này công ty có thể đạt đợc ít kết quả trong việc nâng cao
năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh
mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh
mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức.
Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình
nhất. Trong mỗi trờng hợp thắng lợi của công ty trớc các địch thủ của mình đều
dẫn đến chỗ phải đơng đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối
thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -18-
Vũ Văn Thế
tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng
tăng trởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành,
họ thúc đẩy những ngời khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và
họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu
vi phạm luật chơi: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ
chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu t vào năng lực sản xuất d thừa; nói chung họ

đối thủ cạnh tranh theo thị trường
Có
Vũ Văn Thế
1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.
Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng khác
nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lợng, mầu sắc
là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản phẩm có uy tín
là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm sơn việc thúc đẩy
khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phơng pháp khác nhau, việc tiếp cận kênh
phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt
động Marketing xét trên phơng diện cạnh tranh.
a) Sản phẩm:
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục
phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,
thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản
phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho ngời mua, cho ngời sử dụng. Sự
chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của ngời mua hết sức đa dạng và phong
phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trờng.
b) Giá:
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức
giá ban hành cho ngời tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách giá
không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trờng mà đợc
xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của
doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc một
phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí lợi
hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trờng. Cờng độ cạnh
tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thờng giảm và chi phí cho hoạt động
xúc tiến càng cao.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -20-
Không Định hướng Định hướng

trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc thì việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đờng
xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền tạo ra một nhu
cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lợng cao.
Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển của
nền kinh tế nhng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị trờng sơn
phải đối mặt với một thực tế là cung vợt quá cầu. Trong năm 1999 sản lợng sơn
sản xuất trong nớc là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ớc tính khoảng
20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lợng sơn cung cấp đã lớn hơn lợng sơn đ-
ợc tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trờng sơn ngày càng
diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trờng này, các hãng sơn
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -21-
Vũ Văn Thế
ngoại đang chiếm u thế với số vốn giành cho Marketing lớn, thị trờng của các
hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trờng sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại, tiềm
ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia trao
đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí.
Quan điểm Marketing thị trờng chỉ hớng vào khâu tiêu thụ. Thị trờng chỉ
ám chỉ tổng thể những ngời mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trờng hiện tại của sản
phẩm sơn bao gồm những ngời đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trờng tiềm năng:
gồm những ngời có nhu cầu và khả năng thanh toán nhng cha tiêu dùng sản phẩm
sơn.
Thị trờng ngời tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ phục
vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...).
Thị trờng khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua sơn
để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy, tầu
thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho ngời khác.
Với đà tăng trởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn đợc các
nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 ngời /1 năm, gần với mức của một số nớc
đông nam á có hoàn cảnh tơng tự thì sản lợng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽ

Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm thơng mại
khác.
Tỷ phần thị trờng của các hãng sơn trong nớc chiếm 40 % còn lại thuộc
công ty có vốn đầu t nớc ngoài 60 %.
Các đối thủ cạnh tranh nhiều nh vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm thế
mạnh cạnh tranh cho mình.
1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:
nhìn chung trong nền kinh tế thị trờng các công ty cạnh tranh với nhau
quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có thể.
Nhng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu khác nhau.
Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm
mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi phải tạo
sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự khác biệt, giá cả,
dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, đối thủ
cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm nh chất lợng, công dụng độ bền, tuổi
thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt
động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra,
các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh
thắng lợi đối với sản phẩm vật chất thờng là tăng thêm chất lợng và dịch vụ (giao
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -23-
Vũ Văn Thế
hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ t vấn sửa chữa và
một số công việc khác. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự). Các đối thủ cạnh
tranh có thể giành đợc lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện
con ngời tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự đợc huấn luyện tốt hơn
phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm
nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá
cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau ngời mua vẫn có thể phản ứng khác nhau
đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí,
các sự kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó đợc sử

hàng.
Giá cả Giá cao để khẳng định
chất lợng
Giá theo chi phí, phù hợp
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -24-
Vũ Văn Thế
với thị hiếu khách hàng
nhạy cảm về giá.
Kênh phân phối Khá hoàn hảo: kênh ngắn,
kênh vừa, và kênh dài,
quản lý kênh tốt, giải
quyết xung đột kênh
nhanh chóng tự các đại lý
tạo lòng tin với nhau, tạo
lòng tin với khách hàng,
liên doanh hợp tác.
Công ty dễ dàng đa
sản phẩm đến tay ngời
mua bằng nhiều con đ-
ờng.
Sử dụng chủ yếu các
hãng đại lý độc quyền đỡ
chi phí tốn kém.
Chủ yếu là kênh ngắn
do khâu tổ chức quản lý
kênh kém hiệu quả dễ gây
xung đột kênh.
Khó mà thu thập thông
tin về khách hàng từ kênh
phân phối, bán hàng tại

. Lãnh
đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành lập nhà
máy.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp -25-