1
lời mở đầu
Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản của nền kinh tế thị trờng. Vì
vậy, nền kinh tế thị trờng khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt đợc -
u thế tơng đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nớc ta, các yếu tố nh độ ẩm, lợng
bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO
2
, SO
2
trong không khí, sự thăng
giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến những thiệt
hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm sự tổn hao
do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nớc. ở Việt Nam cha có số liệu
chính xác nhng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàng năm thiệt
hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày càng
rộng rãi, nhng ở các nớc có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn chiếm
một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và đánh giá ngành
công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ vật liệu
trong điều kiện môi trờng nhiệt đới khắc nghiệt của nớc ta, đồng thời phải đặt nền
công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở
vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nớc.
Trong 10 năm, khi đất nớc bớc vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn cha
phải là mặt hàng đợc Nhà nớc xếp vào danh mục chiến lợc cần phải u tiên phát
triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với chính sách mở
cửa của nớc ta, một số công ty nớc ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào nớc ta tạo ra một
thị trờng đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.
Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với ngời tiêu dùng khi mua sơn xây
dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong
khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty
sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài
viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm cha nhiều, em rất
mong nhận đợc những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả những
ai quan tâm đến vấn đề này!
3
CHƯƠNG 1:
Khái quát về cạnh tranh thị trờng
và thị trờng sản phẩm sơn việt nam
1.1. quan điểm về cạnh tranh và marketing cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực môi trờng, động lực tác động đến chiến lợc
Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm
kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trờng. Cạnh tranh tồn tại vì
công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trờng, cố gắng tạo
lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một
lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng
này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống
con ngời.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau
đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh đợc định nghĩa:
Cạnh tranh là việc đa ra những chiến thuật, chiến lợc phù hợp với tiềm lực
của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lợc, chiến thuật của đối thủ, giành đợc lợi
thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận.
Nh vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đa ra những biện
pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với

lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh
tranh này là ngời bán đợc lợi nhuận cao còn ngời mua phải mất thêm một số tiền,
ngời mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua đợc hàng. Đây là cuộc cạnh tranh ngời
mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công
ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít ngời sản xuất và nhiều ngời tiêu dùng.
Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số ngời
bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt
5
sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt gạt bỏ ra khỏi thị trờng những
doanh nghiệp không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp. Nhng mặt khác nó lại mở
đờng cho các doanh nghiệp nắm chắc đợc vũ khí cạnh tranh trên thị trờng và dám
chấp nhận luật chơi để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trờng giữa các doanh nghiệp đợc phân loại theo nhiều
cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành.
Để giành phần thắng lợi trên thị trờng các doanh nghiệp phải nắm vững cả hai loại
cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở đó kết hợp
với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh
tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trờng hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh.
Phỏng vấn một ngời về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc,
giải trí, đầu t học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà
ngời tiêu dùng có thể đợc thoả mãn. Giả sử ngời đó quyết định xây nhà trớc mắt
anh ta có phơng án sẽ sơn tờng hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời,
cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phơng án lựa chọn là sơn tờng thì
anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tờng hay sơn tờng dung môi, đó là các loại mặt
hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh

không thể vận hành.
Mô hình 1: Bánh xe chiến lợc cạnh tranh
Để xây dựng một chiến lợc cạnh tranh trớc hết các công ty phải xây dựng
một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào, mục tiêu của công
ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình
Marketing
Thị trường
mục tiêu
Danh mục
sản phẩm
Nghiên
cứu và
triển khai
Phân phối
và tiêu thụ
Các hãng
cung ứng
Tài chính và
kiểm soát
Các mục
tiêu doanh
nghiệp
7
thành một chiến lợc và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm
bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thơng trờng. Một chiến lợc tốt phải xây
dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe dọa.
1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty
sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.
Mô hình 2: Mô hình năm lực lợng cạnh tranh

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ
giới hạn trong lĩnh vực thơng mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế,
chính trị t tởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt
đông của con ngời. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing đợc dần hoàn
thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức
năng khác nh: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công
cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing đợc xác định là khâu
liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt đợc mục tiêu.
Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh đợc trình bày:
Marketing là làm việc với thị trờng để thực hiện những vụ trao đổi với mục
đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngời. Marketing nh một
dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông
qua trao đổi.
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm ngời
mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đa ra thị trờng, xếp vào
kho vận chuyển, thơng lợng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra
hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả,
triển khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có
tính không ổn định và tự phát của thị trờng. Thông qua các biện pháp Marketing
có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trờng, những chính sách của đối thủ
cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vợt qua những
ảnh hởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt đợc mục tiêu lợi nhuận đề
ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả
trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lợc cạnh tranh buộc
các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện
doanh nghiệp, thị trờng và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc Marketing gồm 4 chiến lợc chính:
Chiến lợc sản phẩm

của đối thủ tiềm tàng đợc đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự ra nhập
vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào cản này bao
hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham ra vào
một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngợc
lại.
10
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa
dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty
cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này nhà doanh
nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hớng giá cả của các sản phẩm
thay thế trong tơng lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến
hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lợc phát triển kinh doanh của mình xét
trên phơng diện tổng thể, đồng thời định hớng vào chiến lợc nghiên cứu và phát
triển xét trên phơng diện bộ phận chức năng.
1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình sản
xuất kinh doanh .
Có thể xem nhà cung cấp nh một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên vật
liệu hoặc giảm chất lợng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng của mình,
họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thờng đem lại cho
công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lợng sản phẩm trên thị trờng tiêu dùng.
Tơng quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trờng hợp tạo
thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trờng

bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hởng trực tiếp
đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng kể
nhng không phải là đặc trng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tính cách
phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh
tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, nh cạnh tranh về chất lợng, về
đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trng.
* Tình hình thị trờng.
Nhu cầu của thị trờng càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi
công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngợc lại tình hình nhu cầu thị trờng
có xu hớng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách
chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến áp lực cạnh
tranh mãnh liệt.
12
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trờng hợp lý
tởng các công ty đợc tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhng họ
vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang
trải đợc những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định.
Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Rào
cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thờng ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh
của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm
ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh "cận thị về
đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm
"chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân thành bốn
mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công
dụng, cạnh tranh chung. Nh đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan
điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành
và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu ngành rút ra những
điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.
Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành

Sách lược công khai
Kết quả
Sản lượng và hiệu suất phân bổ
Tiến bộ công nghệ
Khả năng sinh lời
Đảm bảo việc làm
13
1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .
Muốn cạnh tranh trớc hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối
thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi
hỏi ngời làm Marketing phải thờng xuyên so sánh hoạt động marketing của mình
với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những u thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng
thủ chính xác.
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục
tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lợc mà từng đối
thủ cạnh tranh có thể đa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với
14
các chiến lợc có tính khả thi mà các công ty khác đa ra với những xu hớng biến
đổi trong ngành và môi trờng lớn hơn.
a. Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau. Nhóm
chiến lợc là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị tr-
ờng mục tiêu nhất định.
* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lợc này đã nảy sinh ra những ý tởng
quan trọng:
Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lợc
Nếu công ty đợc nhập vào một nhóm chiến lợc nào đó thì các thành viên
sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn thành
công thì phải có một u thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.

lòng khi đạt đợc nó, cho dù là với những chiến lợc và nỗ lực khác có thể đạt đợc
lợi nhuận lớn hơn.
* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối
với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lu kim, vị trí dẫn đầu về công
nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết đợc các mục tiêu với tầm quan trọng
nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng
hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng nh thế nào
với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều
yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế
của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan
trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trởng tiền mặt hay đợc công ty mẹ
nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì
nó có thể hay bị tấn công.
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc của
mình và đạt đợc những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào các
nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác định đ-
ợc mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên công ty phải
thu thập đợc những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh mức
độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu t, vốn lu động, lu kim, đầu t
mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ
thông tin nào cũng giúp họ đánh giá đợc tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủ cạnh
16
tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trờng có
thể lập chơng trình kiểm soát.
Các công ty thờng tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh
thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung
thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với

tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến
cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ
ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nh đối thủ cạnh tranh có thể trả
đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó và không có cách nào
đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ
điều gì khác nữa.
** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tơng đối hoà
thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với nhau điều
đó tuỳ thuộc vào trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành.
e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:
Những dạng thông tin chính mà những ngời thông qua quyết định của công
ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.
Thông tin phải đợc thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí
tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhng
cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải thiết kế hệ
thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí.
Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng,
phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một ngời quản trị hệ
thống và các dịch vụ của nó.
Thu thập số liệu: các số liệu đợc thu thập liên tục từ hiện trờng (lực lợng
bán hàng, các kênh, những ngời cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trờng, các
hiệp hội thơng mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của nhà nớc,
những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng những cách mua
thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những
tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.
Đánh giá và phân tích: Các số liệu đợc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải
thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt đợc gửi cho những ngời
thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị về

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình
nhất. Trong mỗi trờng hợp thắng lợi của công ty trớc các địch thủ của mình đều
dẫn đến chỗ phải đơng đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối
thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh
19
tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng
tăng trởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành,
họ thúc đẩy những ngời khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và
họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu
vi phạm luật chơi: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ
chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu t vào năng lực sản xuất d thừa; nói chung họ
phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo
cho nhau một vài ích lợi chiến lợc, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng
tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi
phí phát triển thị trờng và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng th-
ơng lợng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những
khúc thị trờng kém hấp dẫn hơn.
g . Cân đối quan điểm định hớng theo khách hàng và định hớng theo đối thủ
cạnh tranh.
Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh,
liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối thủ cạnh
tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao
nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm
trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ hành
động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt động và thị
phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trờng. Trên thực tế, các công ty ngày nay
định hớng theo thị trờng.
Mô hình 4: Các định hớng của công ty

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức
giá ban hành cho ngời tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách giá
không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trờng mà đợc
xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của
doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc một
phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí lợi
hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trờng. Cờng độ cạnh
tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thờng giảm và chi phí cho hoạt động
xúc tiến càng cao.
Không Định hướng Định hướng
theo sản phẩm theo khách hàng
Có Định hướng theo Định hướng theo
đối thủ cạnh tranh theo thị trường
Có
21
c) Phân phối:
Phân phối trong Marketing là quyết định đa hàng hoá tới các kênh phân
phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng để đa hàng
hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất.
Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cờng
khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
d) Giao tiếp và khuếch trơng:
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện
pháp giao tiếp và khuếch trơng mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lợng
chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trơng làm cho quá trình bán hàng
dễ hơn, việc đa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trơng
bao gồm:
Quảng cáo
Các hoạt động yểm trợ
Xúc tiến bán hàng

sơn.
Thị trờng ngời tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ phục
vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...).
Thị trờng khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua sơn
để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy, tầu
thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho ngời khác.
Với đà tăng trởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn đợc các
nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 ngời /1 năm, gần với mức của một số nớc
đông nam á có hoàn cảnh tơng tự thì sản lợng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽ
tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm.
Có nhiều cách phân đoạn thị trờng khác nhau (thị trờng thành thị và thị tr-
ờng nông thôn; phân đoạn thị trờng theo không gian địa lý; phân đoạn thị trờng
theo khách hàng và phân đoạn thị trờng theo phơng thức giao dịch).
Thị trờng sơn Việt Nam đợc phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý và
khách hàng. Thị trờng miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trờng
ngời tiêu dùng cá nhân và thị trờng khách hàng công nghiệp.
1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trờng sơn:
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trờng trong cạnh tranh doanh
nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con ngời và có những chính sách
phù hợp với nhu cầu thị trờng thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến thắng
trong cạnh tranh.
Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trờng
phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh nh: Mong muốn cạnh tranh những mặt hàng
23
cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh. Ngời làm
công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh .
Thị trờng sơn là thị trờng mang tính cạnh tranh cao do cung vợt quá cầu.
Hiện nay trên thị trờng Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác nhau
trong đó có các công ty t nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu.
ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà

tranh có thể giành đợc lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện
con ngời tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự đợc huấn luyện tốt hơn
phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm
nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá
cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau ngời mua vẫn có thể phản ứng khác nhau
đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí,
các sự kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó đợc sử
dụng thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên
yếu tố giá cả ít đợc các đối thủ cạnh tranh áp dụng.
Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến
khách hàng nh thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh
quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có
từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết
đợc chi tiết.
Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã
có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đa sản phẩm ra thị trờng đến khách hàng, đa hàng
hoá vào kênh phân phối.
Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với
công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng:
Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn
Tổng hợp Hà Nội sử dụng
Tên đối
thủ cạnh
tranh
Công cụ
cạnh tranh
Nippon paint Công ty hoá chất sơn
Hà nội
Sản phẩm Danh mục sản phẩm
phong phú, chất lợng tốt,

do khâu tổ chức quản lý
kênh kém hiệu quả dễ gây
xung đột kênh.
Khó mà thu thập thông
tin về khách hàng từ kênh
phân phối, bán hàng tại
kênh ngắn phù hợp với thị
trờng miền Bắc tại khu
vực Hà Nội và các tỉnh
lân cận.
Chủ yếu là các cửa
hàng đại diện.
Quảng cáo và
xúc tiến hỗn hợp
Đợc truyền thông trên
các phơng tiện thông tin
đại chúng liên tục với tiêu
đề hấp dẫn, ấn tợng kết
hợp với hội nghị khách
hàng, catalog phong phú.
Chủ yếu qua hội chợ triển
lãm, hội nghị khách hàng
và báo chuyên ngành,
catalog từng đợt khi cảm
thấy cần thiết.
Chơng 2:
Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh
tranh của công ty sơn tổng hợp hà nội
2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty:
Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc