Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
1.Lịch sử của công ty.......................................................................................................29
Website: Email : Tel : 0918.775.368
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
1.Lịch sử của công ty.......................................................................................................29
Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005................82
Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp
các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong
tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam
là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển
của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta
đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế
giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN,
APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế
giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn
cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với
sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển
kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi
cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may
Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị
trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước
ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay,
nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường
trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào
một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung
Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế
giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công
tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ sở đó, tôi đưa ra
những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10
trong thời gian qua.
Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :
Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược cạnh tranh
1. Khái niệm cạnh tranh
Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinh
điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Có thể đưa
ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan
hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường
cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể
nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu
ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi
ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không
quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội. Tính chất cạnh tranh
bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó.
Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản
xuất và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luật
thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận và
nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với Việt Nam, nền
kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay. Nhưng có
thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng không
mất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày
càng gay gắt, khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt
được mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay các
nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam
tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,
… Nhằm chiếm lĩnh thị trường tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối
cùng là đạt được lợi nhuận tối đa.
2. Chiến lược cạnh tranh
Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ
ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp Tôn Tử và 36 mưu kế. Những tư tưởng trong
quân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay.
Khi con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ
lại càng được chú ý hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến
lược kinh doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được
nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu,
chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh
(binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều
kiện chiến đấu với kẻ địch.
Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược
mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu chiến mà thay
vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh. Theo quan
điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến
lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi
phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định.
Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm.
Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết
định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu
phải đáp ứng các tiêu thức sau:
Mục tiêu chiến lược
Phân tích chiến lược
Lựa chọn chiến lược
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Tính cụ thể của mục tiêu
- Tính linh hoạt của mục tiêu
- Tính định lượng của mục tiêu
- Tính khả thi của mục tiêu
- Tính nhất quán của mục tiêu
- Tính chấp nhận được của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể
hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công
nhân viên. Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện
thắng lợi mục tiêu để ra.
2. Phân tích chiến lược
Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh
nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược. Những
yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh
nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một
cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này.
2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến
hành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế,
2.1.1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của các
ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã
được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận. Hậu quả của những hiện
tượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước. Những hiện
tượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này
nhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành
mới.
2.1.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay đổi của công
nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm
chí làm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
công nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay
đổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay
đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
2.1.1.6. Môi trường toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanh
nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá trình toàn cầu hóa
kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền văn
hóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi
hỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,
đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của
nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tương
Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm.
Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối. Quyền lực
đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với
ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phân
tích những dấu hiệu sau: Quy mô tương đối của khách hàng, tầm quan trọng
của khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách
hàng nắm giữ. Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp
lực cạnh tranh của khách hàng.
2.1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sản
phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn
so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức
ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những
tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu
tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
2.1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành
nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tố
sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của các
doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
2.1.2.5. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặt
trong ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vào
tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏi
ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tích
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất,
trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn
sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp
ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.2.3. Phân tích hoạt động R&D
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng
cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,
thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu
và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá
mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành
cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát
triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.
Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và
phát triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp
thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của
riêng mình.
2.2.4. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận
hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những
con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người
ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động
xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính.
Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan
trọng cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu
quả sản xuất của doanh nghiệp.
2.2.5. Phân tích hệ thống quản lý
Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi
phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp.
3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược
Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của
doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của
một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa chọn chiến lược doanh
nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.
Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả
năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng
phương án chiến lược
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.2. Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh
Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC.
Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric. Mô hình này
vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia
thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu. Đối với môi trường
kinh doanh, MC.Kinsey phân tích mong muốn kinh doanh để xác định mức
độ thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay có nhiều bất lợi.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kết hợp với tình hình môi trường
kinh doanh được thể hiện trên ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tại
của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh. Dựa vào mô
hình trên doanh nghiệp có thể chọn ra một phương án chiến lược thích hợp
với điều kiện của đơn vị mình.
Hình 1: Mô hình lựa chọn chiến lược của MC. Kinsey
Tình
hình
môi
trường
kinh
doanh
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
ngang
4. Liên doanh
5. Bán bớt
1. Chuyển hướng
sản xuất
2. Bán bớt
Môi
trường
nhiều bất
lợi
1. Thôn tính chiều
dọc
2. Thôn tính chiều
ngang
3. Bán bớt
1. Bán bớt
2. Thôn tính dọc
3. Thôn tính ngang
4. Ổn định
Giải thể
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.3. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong
số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu
chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số
liệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này
được thực hiện qua các bước sau:
Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức
(Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm, trong tương lai thể hiện
nguy cơ (Threat). Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi
mô hình được giới thiệu cho Urich vào Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ
đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử
nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological
Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và phát triển từ đó.
Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và
thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay
các nguồn lực tốn kém khác.
SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses
(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một
công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một
công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social,
Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng
thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được
sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được
cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng
hơn.
Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào
1.2. Nội dung phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được
sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ
thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các
phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật
Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là
quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước
có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã
hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu
vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và
tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể
làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội
nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch
vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty
không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào
đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần
phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên
tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung
cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các
thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị
gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị
trung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực. S-W và O-T do quan điểm của nhà
phân tích.
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm vụ của
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Yếu tố tự nhiên: Điều kiện khí hậu tại địa phương có cản trở hoạt
động kinh doanh của ngành? Những hiện tượng thời tiết bất thường có hay
xảy ra không? Làm cách nào để giảm tối đa thiệt hại do thời tiết gây ra cho
ngành?
- Yếu tố công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành như thế
nào? Chu kỳ sống của sản phẩm bị ảnh hưởng ra sao? Liệu sự thay đổi công
nghệ có làm thay đổi phương thức sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ
ứng xử của người lao động.
- Yếu tố toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa kinh tế đem lại những cơ hội
kinh doanh gì cho ngành? Những thách thức với doanh nghiệp là gì khi tham
gia vào quá trình toàn cầu hóa kinh tế? Doanh nghiệp cần phải làm những gì
để có thể kinh doanh hiệu quả trong môi trường toàn cầu?
Phân tích môi trường ngành: Theo quan điểm của M.Porter, bất cứ
một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 áp lực cạnh
tranh.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành: Trước tiên cần xác
định tình trạng cầu của ngành có tạo cho doanh nghiệp cơ hội để mở rộng
hoạt động? Nếu cầu giảm thì cuộc chiến giữ vững thị phần sẽ diễn ra như thế
nào? Cấu trúc của ngành là phân tán hay độc quyền? Khi doanh nghiệp muốn
rút lui khỏi ngành thì những trở ngại về sự đặc thù của thiết bị, chi phí xã hội
khi thay đổi ngành nghề, những ràng buộc chiến lược với các đơn vị kinh
doanh và sức ép của chính phủ sẽ tác động thế nào đến mong muốn rút lui của
doanh nghiệp? Rào cản nào khó vượt qua nhất?
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những
doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành trong tương lai. Mối đe dọa từ đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần phải khảo
sát các yếu tố sau: Cầu về sản phẩm của ngành tăng trưởng nhanh hay chậm?
Tỷ lệ lợi nhuận của ngành. Ngành có được nhà nước bảo hộ hay không?
Những rào cản về kỹ thuật, tài chính, thương mại và nguồn lực liệu có ngăn
giá hoạt động marketing gồm: Hiện tại doanh nghiệp nắm được bao nhiêu %
thị trường hay thị phần đó là lớn hay nhỏ, thậm chí là rất nhỏ. Hình ảnh
thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng như thế nào?
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản
phẩm mới. Chất lượng của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu khách hàng
23
Copyright: Tài liệu đại học ©