PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọng
đối với mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong
tương lại. Điều này càng có ý nghĩa hơn khi môi trường kinh doanh thường
xuyên biến động, vì nó cho phép doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những
giải pháp kinh doanh đối phó với những nguy cơ hoặc nắm bắt cơ hội để cạnh
tranh và giành thắng lợi. Mặc dù, hoạch định chiến lược kinh doanh có một
vai trò quan trọng như vậy song tại Việt Nam công tác này vẫn thường bị xem
nhẹ. Đặc biệt là tại các doanh nghiệp Nhà nước, vốn đã quá quen với việc tiến
hành sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hóa. Công ty TNHH nhà nước một
thành viên Công trình Viettel (còn gọi tắt là Công ty Công trình Viettel) là
một trong số đó.
Với mục tiêu nhằm giới thiệu và ứng dụng một số công cụ phân tích và
lựa chọn chiến lược trong việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty
Công trình Viettel trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, em đã tiến hành
nghiên cứu vấn đề sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010 ”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty.
- Vận dụng một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh
để lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Công trình Viettel trong thời
gian 3 năm tới (2007-2010).
- Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược đã đưa ra.
3. Phạm vi nghiên cứu
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là một vấn đề
lớn, gồm có nhiều khâu: xác định mục tiêu chiến lược; đánh giá môi trường
bên trong, bên ngoài; phân tích mô hình chiến lược; lựa chọn chiến lược tổng
quát; xây dựng chiến lược hỗ trợ, các chính sách và giải pháp thực hiện chiến
lược; ước lượng hiệu quả của chiến lược. Trong phạm vi hạn hẹp của luận văn
doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả
doanh nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt
động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân
bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinh
doanh cấp doanh nghiệp.
1
Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh
niên, 1999, tr12
a. Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị
phần của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp. Ba
phương án thực hiện chiến lược này là:
Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới.
Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào
việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa
trên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp.
Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh
thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có
trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho
phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng. Có ba phương án thực
hiện chiến lược này:
Phương án 1: Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm
chất lượng sản phẩm.
c. Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại,
hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả
kinh doanh. Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là biện pháp tạm thời
nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất
thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ
vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư. Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng
giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp
tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư
nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn.
Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện khi
hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi
nguy cơ phá sản.
d. Chiến lược hỗn hợp
Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen
kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Chẳng hạn,
khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực
hiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn
cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó.
e. Chiến lược liên doanh, liên kết
Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ
liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh
doanh. Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau:
Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo
thành một công ty mới và duy nhất.
Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung
thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình.
quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh
doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu
chiến lược.
2.2. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
2.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lược
Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của
chiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó là bản sắc của mỗi
doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây là
căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước
khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh.
Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việc
kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được
hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính
khái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh
nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược. Để làm rõ
nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn
đề sau:
Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?
Thị trường cạnh tranh chủ yếu ?
Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?
Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?
Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?
Mối quân tâm đối với xã hội là gì?
Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của doanh
nghiệp là gì?
Tính tiên tiến. Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới
tương lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát
triển.
Tính hợp lý. Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài
hòa lợi ích của các bên tham gia.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và
mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh
và tổ chức thực thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa
chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy
các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá
mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ
Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cách
tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tích
một cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động của
doanh nghiệp. Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản của
doanh nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sản
xuất, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản phẩm. Còn
các hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián tiếp vào quá
Quản trị nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Giá
trị trị
gia
tăng
tăng
gia
trị
cần
trước
SX
Sản
xuất
Hoạt
động
hậu
cần
sau
SX
Cung
ứng
Marketing
và bán
hàng
Dịch vụ
sau bán
hàng
động đã điều chỉnh
1 2 3 4 5
Liệt kê các nhân
tố cần đánh giá
Điểm đánh giá
phản ánh mức
độ trầm trọng
của vấn đề
Thấp = 1
Trung bình=2
Cao = 3
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu
vực mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về
chính trị như: đảo chính, bạo loạn…. đều là các nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ
đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế- xã hội, trong đó có hoạt
động kinh doanh. Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát
triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp
trong ngành. Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành
nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành
sẽ gặp bất lợi (nguy cơ). Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định
của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các
tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy
cơ ” cho doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão
lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnh
hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh
vực xây dựng.
Môi trường công nghệ: Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến
việc loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự huỷ diệt mang
tính sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới. Các công nghệ mới đem lại
phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể
trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ
những công nghệ tiên tiến. Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự
doạ từ
những sản
phẩm thay
thế
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
Khả năng
thương lượng
của khách
hàng
Tính khốc liệt cạnh
tranh giữu các đối thủ
- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm. Các sản
phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa
thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành.
- Lợi thế theo quy mô.
Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp
bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảng
cáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượng
cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất. Nhà cung cấp bán vật
liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị
trường và ngược lại. Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các
trường hợp sau:
- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao.
- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào.
tranh về giá dẫn đến giảm mức lời. Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn.
Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh
nghiệp. Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tăng
giá của doanh nghiệp càng giảm. Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra
cơ hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vào
doanh nghiệp mạnh hay yếu. Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các
nguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp.
Giống như phần phân tích tác động của môi trường nội bộ, trong phân
này em cũng đế xuất ý kiến xây dựng: “Bảng đánh giá mức độ tác động của
các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp” như sau.
Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số
Chiều hướng tác
động
Điểm đánh giá
đã điều chỉnh
1 2 3 4 5
Liệt kê các nhân
tố cần đánh giá
Điểm đánh giá
phản ánh mức
độ trầm trọng
của vấn đề
Thấp = 1
Trung bình=2
Cao = 3
Trọng số phản
ánh tầm quan
trọng của nhân
- Quy mô thị trường
- Tốc độ tăng trưởng
- Lợi nhuận biên
- Cường độ cạnh tranh
- Tính chu kỳ
- Yêu cầu về vốn
- Lợi thế sản xuất
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh qua:
- Thị phần tương đối
- Sự cạnh tranh về giá
- Chất lượng sản phẩm
- Sự am hiểu về khách hàng
- Công nghệ
- Địa bàn
Ma trận chia làm chín ô, mỗi ô phản ánh một vị thế của doanh nghiệp
ứng với thực trạng môi trường kinh doanh. Chẳng hạn tại ô A doanh nghiệp có
vị thế cạnh tranh mạnh, môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội cho phép
doanh nghiệp tiếp tục đầu tư thu lợi nhuận. Tuy nhiên tùy vào từng doanh
nghiệp lại có hướng đi khác nhau. Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh
chất lượng sản phẩm hiện có thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Nếu
doanh nghiệp muốn củng cố vị thế của mình về cung cấp vật tư và phân phối
sản phẩm thì thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc hội nhập theo chiều
dọc. Trên ma trận người ta còn vẽ các hình tròn tượng trưng cho các hoạt động
chiến lược của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoặc sản phẩm. Diện tích của
mỗi hình tròn nói lên mức độ đóng góp của hoạt động trong tổng doanh thu
hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong các hình tròn lại chia ra các phần
khác nhau phản ánh thị phần của doanh nghiệp trong ngành.
Lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey (GE)
2
2
thị
trường
Cao
A
Đầu tư để tăng trưởng
B
Chọn lọc đầu tư để tăng
trưởng
C
Bảo vệ hoặc tập trung
lại. Đầu tư có chọn lọc
Bình
thường
D
Duy trì lợi thế
E
Ổn định sản xuất, mở
rộng có chọn lọc
F
Mở rộng có chọn lọc
hoặc loại bỏ
Thấp
G
Thu hoạch hạn chế
H
Thu hoạch toàn diện
I
Giảm đầu tư để giảm
thiểu thua lỗ hoặc giải
thể
c
ô
n
g
II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
I
Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía thượng nguồn
Kết hợp về phía hạ nguồn
Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Nhược điểm của mô hình này là chưa xem xét vị thế của doanh nghiệp
gắn với từng giai đoạn phát triển.
Mô hình SWOT
Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm
yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats). Đây là công
cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. “Nói một cách
hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt
lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một
…
S
2
…
S
3
…
(Phối hợp SO)
Giải pháp
(Phối hợp ST)
Đối phó, hạn chế
Điểm yếu (W)
W
1
…
W
2
…
W
3
…
(Phối hợp WO)
Khắc phục
(Phối hợp WT)
Giải pháp
Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược
như sau:
- Chiến lược SO : chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận
dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hoá.
3
Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự gọn
ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý.
Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng kế
hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản
phẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh…
Nhược điểm của mô hình SWOT
Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tíc, đòi hỏi người phân
tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý.
Ma trận chiến lược chính
Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh
doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh
nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính
III
Giảm bớt chi tiêu
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Loại bớt
6. Thanh lý
IV
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Liên doanh
II
1. Phát triển thị trường
khai thác các chiến lược hội nhập (hội nhập theo chiều ngang, hội nhập dọc
về phía thượng nguồn, hội nhập dọc về phía hạ nguồn) rất hữu ích vì nó giúp
doanh nghiệp củng cố vững chắc vị thế của mình trên thương trường.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ hai kinh doanh trong ngành có tốc
độ tăng trưởng cao là một lợi thế nhưng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp yếu nên việc sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh (loại bỏ, thanh
lý) để tập trung đầu tư phát triển thị trường và sản phẩm là lựa chọn số một.
Bên cạnh đó nếu doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh đặc biệt thì việc thực
hiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang cũng cần được xem xét vì nó có thể
giúp doanh nghiệp tránh phải đối đầu trực tiếp với những doanh nghiệp lớn.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ ba có vị trí chiến lược kém hấp
dẫn nhất. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn có thể có lãi nếu biết sắp xếp lại sản
xuất – thanh lý, loại bỏ những bộ phận hoạt động kém hiệu quả để tập trung
nguồn lực cho chiến lược đa dạng hóa từng bước nâng cao vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Ngoài ra các chiến lược liên doanh, liên kết cũng có thể
giúp doang nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, tránh được những cuộc đối
đầu trực tiếp.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư cũng có những lợi thế cạnh
tranh như những doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất, do vậy các doanh
nghiệp này cũng cần phải củng cố vị thế của mình thông qua những chiến
lược liên kết. Đồng thời các doanh nghiệp này có đủ nguồn lực để thực hiện
chiến lược đa dạng hóa ở những lĩnh vực kinh doanh có tốc độ tăng trưởng
cao hơn.
Ưu điểm
Ma trận chiến lược chính giúp ta nhanh chóng xác định những chiến
lược thích hợp cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhược điểm
Khả năng đưa ra các giải pháp thực hiện còn khá hạn chế.
b. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh
Khi đánh giá lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
chuyển Công ty Công trình Viettel thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà
nước một thành viên.
Tên giao dịch quốc tế: Viettel Constructions Company Limited.
Tên viết tắt: Viettel Constructions
Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng (ba mươi tỷ)
Chủ sở hữu: Tổng công ty Viễn thông Quân đội
Copyright: Tài liệu đại học ©